说起君联资本,可能人们并不熟悉,但说起联想投资,相信一些人并不陌生。其实,君联资本正是改名后的联想投资。
作为君联资本创始合伙人之一,2001年,朱立南、陈浩、王能光及联想其他同事,受联想控股创始人柳传志的委托,开始了君联资本的十年创业路,最终形成了如今君联资本130元人民币的管理规模。
“回顾十年创业历程,做企业不同阶段有不同阶段的乐趣与困难,但总的说来,我们还是用联想管理的——定战略、建班子、带队伍度过每一个阶段。”王能光对《投资者报》记者回忆道。
从IT行业起家
带着柳传志的期许,2001年4月,君联资本正式成立,其手头管理的资金,只有联想集团拨给他们的3500万美元。
“那时候,联想发展到了一定规模,对自身所在的行业已有较深入的理解,因此,柳总希望利用过往经验,帮助中小企业做大做强;其二,当时联想控股正经历联想集团、神州数码的分拆重组,除了原有的两块业务,联想控股还打算再拓展新的业务,而君联资本当时就是带着为新业务积累经验的目的而成立。”王能光说。
十年之后,联想投资从最初3500万美元的规模,扩展到管理五只美元基金、两只人民币基金,基金总规模超过130亿元人民币。
“2001年募集的第一只基金到目前已运转完一个周期,基金回报水平超过7倍。从二期、三期这几只基金来看,回报水平都在业内前25%的位置。”王能光表示。
这个业绩,并不是一蹴而就。
“整个过程犹如创业,我们是一步一个阶段发展而来。”据王能光介绍,君联资本刚成立时,他们主要是完成企业的组织架构等基础工作,组建团队。在投资行业的选择上,他们主要聚焦在IT产业方面。“那时候,对于做什么样的投资,我们还不是很清楚,当时大家就想,我们是以IT起家的,对IT比较熟悉,因此就先从IT行业做起。随后,当我们在其他行业尝试了几个项目以后,对其他行业及业务规律有了把握,就开始了非IT行业的投资。”
不过,中间还有一个小插曲。在第二只基金募集的时候,君联资本遇到了发展问题,那就是如何吸引外部投资者,得到他们的认可。
2002年,第二只基金LP的构成中,除了联想投资是最大投资人之外,还出现了三菱商社、DCM、德国机构DEG及沙特一家纯财务投资者。然而,获得他们的信任并不容易。“这些机构当时都还比较怀疑,因为君联资本的第一只基金还没有退出,业绩都没有看到。”王能光说。
经过2002年~2006年四年的考验,君联资本的第一只基金获得超额回报,并且成功淡化了联想控股在其基金投资当中的比重。2012年2月16日,联想投资更名为君联资本。
事为先人为重
众所周知,无论在公募还是PE领域,获得社保基金投资的机构都寥寥无几,而君联资本正是其中之一。
对于选择君联资本的理由,全国社会保障基金理事会副理事长王忠民表示,“社保基金作为LP和君联走到一起,共同体验了合伙思想、合伙意识、合伙行为,不仅是LP和GP(基金管理人)之间,而且是GP与被投企业之间的联合与分享。”
而在管理团队,其选择君联资本最关键的一条,就是君联资本一向坚持“事为先,人为重”的投资方法。
如何理解这六个字?
“事为先,人为重,其实是我们对待行业、业务规律的理智思考及把握。‘事’包括对于投资当中的系统性风险、行业的发展趋势及规律有清楚的了解,比如在电脑行业,人们的收入及电脑的成本到了什么程度人们会选择笔记本,产业链上下游关系如何等,这是对经济规律及行业的了解;而在‘人’的方面,我们主要考察CEO的能力,他为人的风格以及视野等等。一般说来,务实、稳健的风格成功的概率会比较大,当然,在互联网行业更适合激进型,这都需要我们根据具体行业,具体人的特征来把握和判断。只有同样性格的人,才能更好地合作。”
神州租车创始人及CEO陆正耀正是其看中的人选。
2007年9月,陆正耀在北京创办公司涉足汽车租赁业务。
“他们最早走俱乐部路线,学习美国的方式,为会员提供服务,然后以服务收费作为企业的盈利点,然而,在中国运作一段时间以后,他们发现,这种方式在中国并不可行,按照中国人的消费习惯,大家还不习惯对服务买单,还是倾向消费具体的东西。因此,他们就开始转型,先是卖保险,但是盈利并没有显著增加,此后,他们开始涉足租车行业。”王能光说。
不断尝试改变之后,租车业务成就了陆正耀,也顺应了社会发展的大势。
支持企业创新
身为君联投资的首席财务官,王能光更多给人沉稳的印象,但他告诉记者,他投资时判断比较大胆。
“做财务出身并不代表在投资中一定要稳健。在投资过程中财务的比重并不是很大,更多是对业务、行业规律的把握,财务只是对你判断的一个佐证。比如,判断某个企业毛利是虚高还是虚低,存货是否正常等,同时,也是对一家企业管理风格的验证,比如,财务人员可以从其开支行为当中观察这家企业的领导人的管理风格,是节约型还是铺张浪费型等。”
在君联资本的内部讨论会上,王能光总是有新的建议;在投委会当中,他也支持企业不断进行新的尝试。■
《投资者报》记者 王月平
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