神龙逆袭

　　“现在和未来几年，是公司20多年来发展最好的时期。”东风公司副总经理刘卫东和神龙公司总经理邱现东不约而同地表示。

　　在你的印象中，是不是还停留在那个产销富康的神龙汽车？

　　Maybe？好了，你已经Out了，神龙汽车已经完全不是那个当初的“神龙汽车”了，从2011年开始，在别人打盹和苦恼的时候，换档提速实现了超车。

　　“现在和未来几年，是公司20多年来发展最好的时期。”东风公司副总经理刘卫东和神龙公司总经理邱现东不约而同地表示。

　　“神龙公司已经成为法国标致雪铁龙集团（下称‘PSA’）全球事业单元的重要组成部分。”在4月份上海车展上，PSA全球总裁菲利普·瓦兰亲临中国，为自己的东方骄傲背书和站台--是的，PSA遇到发展中的困境，但是神龙很好。

　　是什么力量让一家公司虽历经20年磨砺愈发昂扬？

　　又是什么力量让两种文化的剧烈碰撞后寻找到新的方向？

　　虽然面临微增长和种种确定与不确定的市场压力，面对“三年倍增计划”2015年销量翻番的考验，面向未来的创新与探索，邱现东首次打破沉默，向合作伙伴、他的团队和外界敞开心扉，不忌讳回顾过去的荣辱，总结执掌两年多来的心得与体会，更自信地展示虽历经坎坷但勇往直前的未来。

　　两年逆袭 三年倍增

　　2012年，虽然“微增长”如魔咒般困扰国内车市，但神龙扛住压力取得了难得的突破：产销跨越44万辆，增幅远超行业整体。2013年神龙继续快速奔跑，今年1～5月，累计销售234241辆，同比强劲增长32.09%，增速是市场平均增幅（17.35%）的1.8倍，市场占有率达到3.87%，神龙汽车正快速接近年销量逾54万辆的宏伟目标。

　　错过曾经美好时光的神龙汽车正在以焕然一新的面貌加速追赶。刘卫东说，“神龙汽车绝对不能、也不会再错过下一个增长期。”

　　2010年，时任总经理的刘卫东推出面向2015年的“5A计划”，这一计划的核心是2015年实现产销75万辆的宏伟目标，这对在2009年销量刚刚突破30万辆的神龙汽车无疑是巨大考验。

　　不过，神龙汽车从2010年开始驶上快车道。2012年下半年，在“5A计划”的基础之上，邱现东和他的团队提出2013～2015年“三年倍增计划”。即到2015年两个品牌销量在2012年的基础上实现翻番，按照2012年44万辆的基数，神龙汽车立志要在2015年达成销量逾85万辆的产销计划，这是一个比“5A计划”更大胆更有魄力的新目标。

　　“当时5年计划已经过去两年，还有三年怎么办？所以，公司要求经营层和两个商务部自己定目标，大家共同来完成‘5A’五年计划的目标。”“三年倍增计划”一改自上而下的指令式计划，邱现东说，“执委会要求两个商务部发自内心说，从实际情况出发，你能做多少？”结果东风标致领命在2015年达成45万辆，东风雪铁龙经过分析后，力争在2015年销量超过40万辆。

　　经营团队变化不大，产品仍然沿袭神龙汽车一年两款的推进规模，就是在这样的基础上，神龙汽车在过去两年半取得超过车市整体两倍以上的增幅，在这背后，是什么力量在推动？

　　“和其它公司和管理层不一样，神龙公司作为中法合资企业，内部管理关注流程、标准，关注过程多。应对激烈的市场竞争，我们做出的改变一是优化流程，提高效率；二是在关注过程的同时，也关注结果。”邱现东坦诚两年多来执掌神龙汽车的经验与心得。

　　结果与过程

　　贴近合作伙伴、贴近团队、贴近市场，自从2011年初执掌神龙汽车以来，邱现东和他的团队最主要的功课是修炼内功，扎扎实实打基础。

　　两年多来，邱现东几乎很少接受媒体专访。“我不太喜欢说，更愿意做，行胜于言，把事做好再说，把事做扎实，企业必须是量变到质变的过程，一点点去做，可能有非议，但是坚持下去就会取得效果。”不过，“三年倍增计划”开局良好，神龙汽车正迎来史上发展最好的阶段，邱现东终于愿意敞开心扉，回顾过去、夯实当下、展望未来。

　　自接任以来，邱现东深感责任重大，但是他没有大刀阔斧对神龙汽车进行改革，而是在前任基础之上，继续夯实神龙汽车的基础。“神龙公司本来就是个善于学习的企业，没必要引进新的东西来否定前面的，我不是这种观念，我反而认为应该把最基本的方法做得更扎实、更有效，有可能比引进更有意义。”

　　关注过程，与关注结果并行，这让神龙各项事业目标与员工的实际工作接轨。5月3日，在邱现东的办公室，他花了差不多30分钟的时间来诠释引以为豪的平衡计分卡管理模式。“这三年来，我一直干的就是这个，把平衡计分卡做扎实，把精益管理和平衡计分卡结合在一起，神龙汽车的管理，其实没有太多的秘诀。”

　　这一模式已经在神龙内部每一个部门展开，“30多个指标，既包括利润、销量和成本这些显性的KPI指标，也包括企业文化建设、员工满意度等软实力指标，公司管理层掌握其中几个核心指标，把大部分的考核都落实到部门领导、中层甚至每一个员工。”

　　除了内在的管理模式创新与坚持，神龙汽车也尤其重视为合资公司的发展创造良好的外部环境，其中股东双方的关系，也到了合资20多年来最融洽的时候。

　　“在合资公司的治理上，神龙一直坚持3个层面加强互信和合作。首先双方股东的战略要一致，战略不一致什么文化都没用。神龙公司股东双方早期在战略方面实际上是有一些分歧的。东风公司在中国的发展战略是按照市场规律来做，而法方股东早期注重的是贸易领域利润，没把工业利润作为主要关注点。现在双方股东战略一致性很好，都关注和支持合资公司的长远发展。第二，是在战略一致的情况下保持董事会层面上的良好沟通，把合资公司战略在董事会上落实，董事会成员对经营层充分信任，给予经营层指导和支持。第三，建立经营层的互信，这种互信机制是非常重要的。我和刘总都告诫我们的管理层，在任何事情上，中法双方不要有任何隐瞒的东西，因为只要隐瞒了一件事，那就导致对整个经营团队都不信任。”

　　机遇与挑战

　　30年，人生可称而立，国家可见枯荣。

　　邱现东更愿意从另外一个角度来解读神龙曾经经历过的困难，他说：“困难造就了神龙团队特有的抗压、奋发精神和发展斗志，这是中国其他合资汽车公司所没有的。”

　　2012年9月份，履新一年半的邱现东接替离任的法方总经理毕高诚成为神龙汽车总经理。邱现东提前被委以重任，体现了股东双方高度重视中国市场的决心，提前三年就让中方接管全面事务也是对务实的邱现东和中方团队各方面的认可。

　　时光回拨到20年之前的1993年6月，各大高校进入一个告别的季节。清华大学校园的空气中，弥漫着离别的忧伤。而对拥有清华大学机械工程系锻压工艺及设备专业和经济管理学院企业经济管理专业双学士学位的邱现东来说，年轻的他憧憬未来，有着很多种可能的选择。没有眷恋大城市，他早已明确自己的方向！和同学们吃完离校前的最后一顿大餐，他回到了湖北老家，进入东风汽车公司，从财务会计部资金管理员这个起点，开始了自己的职业生涯。

　　因为在基层表现卓异，邱现东很快被作为后备干部重点培养。1996年提副科长，随后在1997年和1998年公派到上海和英国学习，1999年就升任处长。2001年调到神龙公司工作。2003年1月，东风公司和标致雪铁龙集团提升合作层次，新神龙公司成立，邱现东出任神龙公司副总经理兼财务部部长。当时，37岁的总经理刘卫东和34岁的副总经理邱现东的搭档，成为时至今日大型合资公司绝无仅有的现象

　　邱现东外表沉稳朴实，言语中总是略带一股湖北乡音，场面话不多，属于典型的实干型。2011年就任执行副总经理之后，承袭了神龙公司一贯以来的低调作风。

　　“对内我还是很愿意说的。”面对媒体评价自己“惜字如金”，邱现东解释说，“管理层很多的工作在于统一思想，反复的沟通和对事件有着一致的理解，非常重要。”

　　20年的东风人和12年的神龙人，邱现东思考问题的方式缜密而直接，10多年的财务职业经理和10多年的管理经验，邱现东深知身为神龙汽车牵头人的责任与使命。

　　“我从大学毕业开始就在东风公司耳濡目染和接受集团氛围的熏陶，不仅仅是一个人，每个个体都是东风和神龙这个大团队组织记忆的一部分。这个过程无法替代，这个阶段无法跳跃，所以说，要解决一个企业长远发展的问题，人才的培养必须是自身培养，这个问题不解决就解决不了问题。”

　　邱现东上任之后，把人才培养作为自己关注的重点。公司提拔了一大批70后干部到核心中层岗位上，“好几个80后已经成为分部主任，没有这些基础，不大胆使用年轻人，我们怎么去面对未来的竞争？”十多年之前就被破格拔擢的邱现东，深知人才对一个企业的决定性影响。

　　面向未来的新神龙

　　邱现东一直在思考一个问题：历经20年合资发展，中国车市从井喷步入微增长之后，神龙汽车未来走向何方？

　　目前，东风公司虽然处在公司组建40多年来最好的时期，但是也面临新的变局，尤其是占据集团事业单元半壁江山的日系合资板块遭遇困难，这对东风公司来说面临经营发展动力不足的压力，身为东风公司合资项目长子的神龙公司责无旁贷。

　　此外，更大的压力来自法方母公司PSA，年初PSA发布2012年度财务报告，巨大的亏损让PSA陷入30年最大的困境。

　　针对公司发展方向，邱现东和其团队开始围绕公司发展的核心战略徐徐展开。

　　对内，在管理上，通过平衡计分卡等管理工具，神龙公司继续实施深化管理创新，挖掘潜力、提升效率。“基于平衡计分卡的管理模式，神龙公司已经开始向集团输出自己的管理体系和经验，这也是神龙反哺母公司的一种方式。”邱现东说。

　　2013年开始，邱现东，这位44岁的掌门人和他的团队继续展开眼花缭乱的整合，继去年提出革新动力总成系统的“E动战略”之后，两大商务部在年初和4月份分别宣布基于“三年倍增计划”的分解计划--“升蓝计划”和“龙腾C计划”。

　　除了两大品牌商务部之外，今年神龙汽车提出“双4%”指标，其中成本降低4%，市场份额从现在的3.6～3.7%左右提升到4%。

　　对于PSA来说，神龙汽车在当下已经成为支撑其糟糕的全球和欧洲业务的事业单元。“这一系列数字的提升和实现，都会帮助PSA改善欧洲就业压力和经营指标压力。”邱现东分析说。据悉，神龙汽车作为PSA目前最大的海外合资子公司，已开始代表PSA积极参与PSA的海外事业，包括越南以及印度项目，神龙汽车已经作为主角登场，这让中国汽车合资公司的视野和业务领域得到进一步拓展。

　　从2009年开始，神龙公司就大力支持东风公司的自主事业，包括研发、制造和销售人才持续输入东风乘用车单元。此外，积极参与东风公司大自主事业，神龙汽车将开创中国汽车行业合资以来全新的模式，“神龙公司的合资自主计划已经启动，2014年第一款车型将亮相，和其它公司不同，我们经过慎重考虑，也得到了法方的支持，将在合资公司推出‘东风’品牌的自主品牌。”邱现东说。

　　基于神龙公司的“东风”品牌将是中国汽车行业合资30年来最大的突破，更是一种模式的创新。在20年合资合作、互利互信基础上的合作，将大大拓展面向未来的神龙汽车发展空间。

　　“由于历史的原因，神龙此前也错过一些好的机遇，现在的环境比较有利于神龙的发展了，我们必须有信心、有能力抓住机遇乘势而上。如果失去这次的机会，那就很难了。”邱现东说。

　　文/卫金桥

关注读览天下微信， 100万篇深度好文， 等你来看……