从根植本土到走向全球--东风日产的十年蜕变

　　从167亿元史无前例的起步到成为发展最迅速的合资公司，从“基本法”到“合资公司利益优先”的商业理念，从“领先半步”到“全价值链创新”的跃进，从十多年前几个热血沸腾的东风人到数万人组建庞大的体系，10年里，哪一副面孔更像东风日产？

　　“十年来，东风日产已经成为一个根植本土的国际化公司，未来是要走向全球，要为汽车业做出自己的贡献，这个就是后十年的目标。”2013年5月份，刚刚步入自己知天命之年的东风日产副总经理任勇，第一次清晰地提出公司成立十年之后面向未来十年的目标。

　　任勇认为，知天命其实是对规律的认识。东风日产的十年之路，他一度相信，这条路即使去重走也不一定能够达到今日的成就。

　　“我们要做的就是尽人事做到最好，所幸市场很配合我们，而高速发展也弥补了我们的一些小瑕疵。现在车市进入稳步发展的状态，经过过去这些事情，我们对于规律的看法和应该感悟的企业发展”大道“，有了更深的理解，我们也完全可以以更稳健的风格和工作态度去取得持续的增长。东风日产现在的目标是根植本土的国际化公司，不是只看在中国做到前三，也关注未来能够为汽车产业做什么。这个企业会更厚重更稳健，也有更高的追求。”

　　成立于2003年的东风日产在历经磨合期、发展期和高速成长期三个阶段之后，开始向模式与格局创新大胆迈出第一步--就像这家公司十年来每一次创新一样。

　　2009年诺贝尔经济学奖获得者威廉姆森（Williamson) 认为，合资企业作为一种混合组织，要么转向一方主导，要么滑向全面市场。在股权比例受政策限制的中国汽车领域，不同合资双方也表现出不同程度的话语权。换言之，合资双方有一个天生的博弈立场。很快，东风日产用了不到两年就打破这一魔咒。

　　最完美的合资结局就是，合资公司变身为一个能动的主体，形成独特的资源和优势，并强于双方母公司，青出于蓝而胜于蓝。那么，子公司就不再是一个被动的接收者，而是主动的贡献者。关系也会由子、母公司的关系，转为平等关系。

　　如今的东风日产已经开始反哺，走得更为阔远：东风日产的生产效率成为日产的标杆，成为东风和日产本部其他子公司的学习榜样；并且，它早已是两个母公司的“现金奶牛”，面对过去十年，没有哪家公司的发展历程如东风日产这般铭刻满了励志故事。

　　面向即将到来的十年，东风日产已经蓄势待发。

　　一个励志的故事

　　每一次解读东风日产，都能读到不同的故事，这一次和以往一样并没有特别的不同。5月13日，本刊记者一行来到东风日产位于花都风神大道8号的办公楼。

　　这个一楼大厅有一个极有名气的汽车艺术作品，来自荷兰的解构艺术大师保罗·范罗德，他把天籁的所有零件拆解之后，按照一辆汽车的造型悬挂在了空中，以此来展示东风日产的毫无隐藏和真诚。如果你按照这个路径去仔细寻觅，就会发现一个与时俱进、与众不同的东风日产。

　　和任何伟大的公司一样，东风日产也不是一开始就顺利，这里有一个过程，它充满了故事。

　　东风日产成立之初遭遇的挫折，让双方都伤不起。但也好，这些挫折让东风日产从此开启了自我防御能力，免疫球蛋白疯狂生成。追根溯源，显然，2003年成立之初定下来的，采购、生产、营销整个生产链条都由中外分治的管理是已经行不通了。还有一个问题就是，中方和日方如何才能共同经营好一个公司，两组人马的管理如何分权，造车工艺如何衔接。显然，自说自话是不行的。

　　事实上，日方严谨和讲求规则的文化和中方务实灵活的文化发生过不少冲突。一位老员工说，车间的保险丝经常烧掉，按照日方的做法，必须写一份分析报告，并且对所有的保险丝进行检点。这种做法让这位员工无法理解，他说：“换个保险丝3分钟就能搞定，写分析报告，3个小时都搞不定。并且把所有保险丝检查确认，电压波动时仍然会烧掉。”另有一次，有位中方中层被日方高管要求重做PPT，使他有点焦虑：“销售一线等着我们作决策，我却在办公室美化PPT。”

　　对于这种拌嘴，东风日产自己总结了一下，中方对日方的意见包括：管理流程长，决策效率偏低，对中国市场理解不深，灵活性差，而机遇不等人等；日方对中方的抱怨集中在，学习意识不够，做提案时数据和事实的支持不够等。

　　除去这些，还有就是大的立场问题，中日双方总归有自己的博弈与偏好。好在，经过一些事倍功半的拉扯之后，东风日产很快就调整过来，整个团队都认识到：合资只是一个开始，成功只能靠共同的价值观。

　　这个共同价值观是靠“法制”实现的。2005年11月，东风日产“宪法”推出，一瞬间，前面的道路就都通畅了。这部被命名为《东风日产行动纲领》的东风“宪法”，制定时间从2005年3月绵延至11月，历时8个月，是东风日产的企业之本、独立宣言，是某种称之为灵魂的东西。

　　之后，东风日产便形成了一个团队、一个信念、一种声音，东风和日产有了一个共同的声音，变成了1+1=1，“在愿景、使命、价值观、企业治理理念一直到价值链的各个环节，通过基本法从世界观和方法论上统一大家的思想。”任勇说。

　　“《东风日产行动纲领》中最重要的一条就是，合资企业利益的最大化是我们共同追求的目的，有这条在，你说还有什么是不可以商量的呢？”东风日产母公司东风汽车有限公司副总裁童东城化繁为简地说。

　　后来，东风日产的日方老总松元史明才能骄傲地说：“每一位日方员工加入东风日产的第一天，我都会告诉他，这里没有东风、没有日产，只有东风日产。在合资公司容易发生国籍之间的壁垒，但在东风日产没有这样的问题。”

　　在内部，1+1=1的专有名字叫融合。1+1=1包含的“一个”、“大同”精神，事实上不仅融合了东风与日产，延伸开来，它还把企业其他板块也凝聚起来，强化了体系竞争力。

　　比如，供应商和经销商。这两支野战军被东风日产“收编”，强化了东风日产的价值链条。东风日产就与宝钢建立了同盟军，叫“敏捷供应链”，打通了宝钢与东风日产的数据传递，这对东风日产的仓储、财务及成本管理都大有裨益。团结就是力量，东风日产的体系力提高，出于一种不把人当外人的大家庭心态。就像其采购部副科长谢巧说的：“要经常鼓励供应商，我们和供应商的合作是以商量的方式进行的。”

　　经销商这边，东风日产做的是把各种管理权、决策权和财权下放到地区营销部，让他们成为可以独立作战、各自为政的“集团军”。这是考虑到中国市场巨大的地区差异，而做的一次比较大的组织变革。放权，不容易，需要信任，能够信任，则人心齐。

　　一群人的梦想

　　“现在回头去想，如果真的有机会重走一遍，我们也不一定有底气。十年来，首先我们抓住了中国车市爆发式增长的机会，运气也是生产力。同时，聚集了这样一群有理想有抱负的人，用刻苦、朴素的方式把机会变成了现实。”对于即将年满10年的东风日产，任勇用最质朴的语言回顾自己10年感悟。

　　实际上，如果不是去年的一场意外，东风日产本应该带着年销售100万辆的辉煌来庆祝自己的10周年生日。

　　当然，这是一个艰难的目标。目前，过100万辆的只有三家，南北大众和上汽通用。东风的东风日产要过100万辆，事实上已经把大众与通用作为了可以平视的对手。东风日产进入中国10年，就敢叫板进入中国22年的大众和进入中国16年的通用，这是一个励志故事。

　　这个故事是由原“二汽子弟”任勇和他的三任日本搭档带领平均年龄29岁的东风日产团队干出来的。故事的开场是这样的，有一天任勇同大家伙儿说：“希望大家和我一起去花都干事业。”员工们激情澎湃地高呼：“花都！花都！”

　　如今，任勇已经被公认为是有着全局观和决策力的领导人，却经常透露出一种简单的态度：“别扯淡，跟着我好好干。”10年来他给东风日产带去的，也都是一些朴素的价值观，比如：唤起创业激情、回到原点想问题、防止体制僵化等，一些看上去并不起眼的“大问题”。

　　比起这些，东风日产的后来者居上，实际上是源于它解决了一个更大的问题--战胜了合资“自私”的脆弱本质。

　　统一思想解决了一系列的问题，人才开始纷至沓来。

　　人心齐，用人用得好，东风日产在这一点上没有什么好谦虚的。2005至2006年，东风日产招来陈玮、郑爱国到杨嵩，再到后来的法规科科长韩笑明、原采购部部长安娜，都属于无日产背景，无东风背景，无汽车从业经验的“三无”人员。这种不拘一格，是汽车业史无前例的。“用开放包容的态度吸引人才。”经营管理总部副总部长李军说。

　　在公司高管招聘中，东风甚至有意识地从IT、通讯、家电、日化等经过惨烈竞争行业洗牌之后的企业招聘职业经理人。市场销售总部副总部长杨嵩来自宝洁，是日化的老将，数字营销部部长郭伟来自家电行业。事实证明，东风日产后来几年的销量高增长，2008年开始的东风日产营销创新以及强劲的执行力，杨嵩之前的职业积累出来的创意和快速反应帮忙不少。

　　“依靠说服而不能靠权威，需要每个人追求发挥最佳状态。”十来年，东风日产的管理从来不是命令式的。尽管他们有一个海豚计划，把人才定位为金字塔梯队的架构，有了塔尖人才、骨干人才、基盘人才这三个层级。但在员工的内心，并未被真正分级。

　　“我们在中国的日方派遣人员是最少的。并且，原先由日方负责的职位，如果中方有这方面的人才，或者中方培养出了有能力的人，我们会让他去替换这个岗位。将来，在东风日产培养出来的这些人才，我们也可以考虑让他们到日本的日产或者是其他国家的日产企业去发展。”东风有限总裁中村公泰的意思很明显，你只要有能力，在东风日产干得出色，日产全球业务公司都会给你Offer。无论日本人中国人，无论外行内行，东风日产不带着先入为主的印象看人，唯一的标准就是能力。

　　上升到由人所构成的流动文化，任勇说：我们不要有官僚。于是他和他的搭档松元史明在公司晚会上穿上了舞裙跳起了天鹅湖。

　　灵活用人，放得开，与其企业文化的渊源有关。尽管东风日产由东风和日产两家合资，但企业文化的基因却由风神、东风和日产三方面组成。除了东风和日产本身的国企及日企属性之外，还有风神。

　　风神汽车曾经是东风汽车的控股公司，但长期在国有企业的体制外运营，根植于广东深厚市场经济土壤，从而更具有一种草根意识和企业家精神，这是东风日产区别于其他合资车企两元文化的最大特征。风神劲爆小子般的冲劲，发挥得好，堪比鲶鱼效应。东风日产由此能够为有源头活水来。

　　新起点与新路径

　　“今天，中国这个大市场的高速成长阶段停止了，成熟、稳健或者说是微增长时代到了。但是，这个市场的体量、规模在全球也是值得羡慕的，它一定可以培育出世界级的企业，为世界汽车产业提供原创性的贡献。这方面，我们就是要走在前面。”对于未来，任勇有着自己清晰的判断。

　　于是，“启辰”应运而生，它是东风日产过去造车经验的总结，更是合资模式探索未来的新路径。

　　日系合资企业在中国创建第二品牌，东风日产是第二家。这个品牌就叫启辰，启明星的意思，寓意开拓。这个看起来就像中国国旗上五颗星星的标识，让这个新品牌在中国获得了一种朴实的形象。

　　在外界看来，启辰的推出有一部分原因是这样的：“一流企业如果希望提升在中国和印度这类地方的销售，但又不想显得太掉档次，可以取一些全新的品牌名称来推出较低端的产品，直至顾客能够买得起他们的正宗产品。”这句话得到了中村公泰的印证：“启辰适合于在三线四线五线城市第一次买车的客户，我们主要是为了抢占这方面的客户。全球日产品牌上面还有高档品牌英菲尼迪，下面是启辰品牌，构成了这样高中低三个产品线抢占中国市场。”

　　对日方来说，彻底的本地化开发能力也意味着跨国公司上了新台阶，东风日产总经理松元史明表示，“我们已经能针对中国市场来进行车型的开发，其中最有代表性的就是启辰新车的推出。”

　　不过，关于启辰，任勇显然想得更远。出于东风日产在发展速度上已经触顶，但是尚有余力另辟蹊径，基于新品牌新市场的考虑而启动第二品牌，这只是其中一方面。另一方面，启辰也是东风日产全球化技术的一次练兵。这对以市场换技术的合资初衷来说，显然有着更深的意义。

　　“启辰对体系力是一个很大的挑战。无论是市场企划还是研发，启辰的诞生使得东风日产不再只是大研发的一个部分而是本身就是完整的价值链。第一第二款车可能为了市场，原创性不够，但启辰未来后续车型肯定不是这样。所有这些，对东风日产乃至中国的价值链都将是一个非常大的提升。”对于启辰，任勇赋予特别的含义。

　　启辰是中国汽车完整价值链能力的体现。无论是研发还是市场企划，启辰都是东风日产能力的一次集中爆发，“前十年我们拿来好东西、消化；后十年，我们必须强化创新的、更高效率的运营管理，如果成功，那就是对行业的一大贡献。”任勇说。启辰就是“消化后的运用”，也是“师夷长技以制夷”的一次能力练兵。

　　合资之后的“反哺”，一直被视为一件重如泰山的事。启辰是对中国汽车企业沦为组装车间的救赎，是中国汽车企业对整车开发和品牌运作的试水。并且，在东风日产国产化率超过90%，以及日产的国际领先造车工艺下，启辰站在巨人的肩膀上起舞，是有着合资品牌水准的自主品牌。

　　只有一点需要警惕，先期的启辰制胜点更多是依赖政策税收优惠，凭低价高质打入市场。这种策略势必容易被政策左右，有一定的不确定性。并且，启辰将会在很长一段时间内依傍东风日产的口碑，独挡一面尚需时日。在这一点上，东风日产需要避免“双品牌”成为包袱。事实上，对东风日产来说，提升“NISSAN”品牌价值本身意义更大。

　　而对东风日产来说，启辰提升了其中国价值链，是它走向国际化的重要平台和积累。“我们之所以最终得到戈恩同意，是基于东风日产的国际化战略思维。”任勇口中的国际化中蕴含着东风日产的未来。

　　事实上，对东风日产来说，国际化不是美好的追求，而是一种现实。美国的汽车产业最多时有100多个品牌，最终活下来的是通用、福特两大厂商，而日本在激烈竞争后则形成了以丰田、本田和日产为主的七大汽车商。

　　中国市场的大浪淘沙也马上会到来，有着日本危机意识基因的东风日产也很早就意识到了，这种前瞻性也直接体现在了任勇的意识里，“要想成为整合别人而非被别人整合的，你就必须成为每个方面最强的价值链标杆。”大众、通用和日产三分天下的格局，是东风日产对未来的展望。

　　“国际化，一个表现是走出去、包括产品走出去、事业走出去；但我们更看重的是运营、认识、理念、做法各个方面的国际化。”如果有一天东风日产真的做到了国际化，在开发车型、生产制造、市场营销、品牌管理方面，就会成为世界标杆。

　　“东风日产很期待在不久的将来，在中国研发生产的产品能够卖到全世界。”中村公泰说。

　　文/林淑华