电信运营商如何试水自营厅集中化管理

　　3G及移动互联网的快速发展，终端、流量、存量成为运营商市场经营的重心。渠道作为市场竞争中最为显性的竞争要素，其运营管理效率、营销能力是决定各运营商在3G市场竞争中成败的关键。流量经营下，现有营业厅的分层级分散管理模式已经不能适应发展的需要，客观上要求通过集中化管理提升自营厅专业化管理水平和运营能力，促进终端销售、流量经营和存量保有。

　　当前，国内电信运营商对自营厅的管理仍执行分散化、属地化管理的模式，该模式存在管理层级多、效率低、多头管理和营销服务协同不足、集中化支撑手段和管理机制欠缺等问题，不能适应以终端和产品销售为核心的运营管理模式要求，制约了自营厅销售能力和经营效益的进一步提升。因此通过管理集中化提升自营厅专业管理水平和运营能力，促进渠道体系向终端销售、流量经营和存量保有转型就成为运营商在3G市场下掌控竞争主动权的有效手段。

　　一、国内运营商对自营厅集中化管理的探索

　　2012年，中国移动在广东省东莞试点自营厅集中化管理；2013初又选取北京、安徽合肥、江苏南京、浙江杭州、福建福州、河南郑州、云南昆明、湖北武汉作为试点；近期又将范围扩展到全国省会级城市。

　　与此同时，中国电信、中国联通也在部分省市摸索自营厅集中化管理。

　　二、运营商实施自营厅集中化管理的思路

　　“管理集中化、运营专业化、机制市场化、组织扁平化、流程标准化”是运营商推进自营厅集中化管理的基本思路和法则。

　　按集中化管理要求，运营商要调整现有自营厅由区县属地化、分散化的管理模式，建立以地市为中心的自营厅集中运营管理体系，并成立专门的运营管理团队，直接负责自营厅的建设和日常运营管理，减少管理层级，优化人员结构，在统一的IT信息系统上，理顺业务流程，提高运营效率，支撑存量经营、流量经营和终端营销。

　　为稳步推进，运营商要以试点探索的方式，充分考虑各地实际情况，因地制宜确定集中化阶段推进目标，建议以“先试点，后全面”、“先市区，后区县”、“先集中管事，后集中管人”、“省市公司集中系统支撑，地市公司集中厅店运营”的模式分步实现自营厅集中化管理，搭建省市-地市的自营厅两级管理架构和运营体系。

　　三、自营厅集中化管理推进组织保障

　　自营厅集中化管理是一项复杂的系统工作，涉及运营商内部多个部门。集中化是对各部门自营厅管理职能的整合，是归口的集中管理。

　　为有效推进自营厅集中化管理，运营商要在省、地市两级成立集中化管理领导小组及工作组，统一领导和组织集中化管理工作。由工作组研究、制定自营厅集中化运营工作方案，梳理集中化管理运营各项制度和流程，并解决运营过程中存在的问题。

　　四、明确自营厅集中化管理推进相关部门职责

　　自营厅集中化管理的推进涉及运营商内部多个部门，要由现行的自营厅管理部门（市场部门）牵头，明确相关部门的职责，相互配合，共同推进。

　　相关部门工作职责

　　市场部门

　　1、牵头组织和制定自营厅集中化管理制度与流程；

　　2、自营厅集中化管理销售标准与流程；

　　3、集中化管理落地跟踪与效果评估；

　　4、规范自营厅集中考核、业务稽核制度与流程；

　　5、业务的分流与协同；

　　6、电子渠道与营业厅的营销协同机制与流程。

　　人力资源管理部门1、明确自营厅集中管理组织架构及职能； 2、明确自营厅集中管理人员岗位及编制； 3、明确集中化后营业厅人员的绩效评价流程和机制； 4、制定自营厅量化薪酬激励机制。

　　客户服务部门1、制定自营厅集中化后的服务检查标准，并组织实施； 2、制定与下达与集中化适配的自营厅服务考核指标，并组织考核； 3、落实集团《营业厅现场管理执行手册》要求的服务流程和标准；

　　4、制定和完善10086集中投诉机制，减轻前台投诉压力； 5、自营厅营销政策、资费等的咨询解释、服务口径。

　　物流管理部门1、完善物流配送机制，支撑营业物资直接配送到厅和动态调配库存； 2、建立物流管控平台，实现自动提示补货、多种物资混合配送、厅内人员主动发起配送需求。

　　系统支撑部门1、集中化支撑系统的开发建设，包括无纸化系统、电子化稽核系统、量化薪酬系统、多媒体联播系统等； 2、完善基于营业厅的运营分析数据支撑。

　　五、自营厅集中化管理推进措施

　　按自营厅集中化管理的内在要求，运营商要着重从组织架构优化、运营体系构建和支撑系统完善等三个方面加以推进。

　　（一）优化组织架构

　　成立专业机构。扁平化的组织机构是自营厅集中化管理的前提。各运营商要在试点地市成立自营厅运营管理中心，对自营厅进行集中管理，工作内容主要包括厅店建设、营销、宣传、稽核、考核等。

　　现自营厅管理组织架构图

　　自营厅集中管理后组织架构图

　　在自营厅运营管理中心下设置建设运营、营销管理、综合管理支撑等班组，班组内设置厅店建设管理、厅店运营分析管理、厅店营销督导与执行、厅店宣传督导与执行、厅店业务稽核管理、厅店人员培训、综合事务管理等岗位，各岗位所需人员由地市公司根据集中管理的自营厅数量、管理服务半径等核算并配备，所需人员从区县渠道管理员、自营厅中选拔。

　　3、职能划分及工作协同

　　自营厅运营管理中心职能。自营厅运营管理中心主要承载大众市场营销、客户服务职能，承担自营厅业务发展类指标，负责各厅店业务发展指标的分解、下达、考核，并加强指标的“整合-分解-评估-优化”的闭环管理。

　　区/县分公司职能。区县分公司的定位由原来的自营厅属地管理和营销执行职能，该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//www.ems86.com总第514期2013年第31期-----转载须注名来源转变为聚焦于政企市场、家庭市场、中高端客户保有、流动市场、校园市场等的综合营销，不再负责自营厅的运营管理工作。

　　自营厅职能。自营厅承载的指标主要围绕终端销售、个人/集团高价值业务办理、流量、数据业务销售、客户发展等。

　　协同职能。为保证自营厅集中化管理工作的有效开展，提高运营效率，要明确自营厅运营管理中心、区县分公司、自营厅协同职能。

　　职能部门新职能定位协同职责

　　自营厅运营管理中心1、自营厅运营管理； 2、大众市场营销、客户服务职能，负责自营厅业务指标分解、下达、考核、评估； 3、提升自营厅销售能力和整体效益。1、配合区县开展政企市场、家庭市场、中高端客户保有、流动市场、校园市场的厅内外营销； 2、围绕区域市场，支撑区县的营销与服务； 3、归口管理自营厅，对接相关部门自营厅落地工作需求，并统一规划落实。

　　区/县分公司1、聚焦于政企市场、家庭市场、中高端客户保有、流动市场、校园市场等的综合营销； 　　2、社会渠道运营管理。1、负责自营厅营收资金的业务稽核； 2、协助自营厅建设、改造、营销宣传执行、促销活动等属地关系的协调； 3、协助自营厅内重大投诉、突发性事件的处理； 4、对属地内自营厅对区县业务受理、活动配合支撑进行满意度评价考核；

　　自营厅销售产品，服务客户1、重点围绕终端销售、个人/集团高价值业务办理、流量、数据业务、客户发展； 2、负责支撑区县各类市场综合营销业务的及时受理； 3、对区县组织的各类营销活动的支撑。

　　（二）优化制度流程，构建集中化管理运营体系

　　营销管理集中化。推动营销政策及活动在自营厅的落地执行，并对执行过程、进度、结果及时进行跟踪；组织和实施对自营厅日常业务、营销活动的培训，统一业务、营销口径。

　　宣传管理集中化。管理营业厅内宣传物料的上下架、摆放、张贴、播放；管理营业厅内终端及水牌的布放、陈列；整合厅内宣传资源，最大限度发挥自营厅宣传作用。

　　建设改造集中化。改变自营厅由区县分散选址、建设的模式，由地市集中规划自营厅布局，实地选点，统一建设、改造，执行统一的VI标准，保持内外形象的一致性。

　　稽核集中化。在地市层面组建专职团队，负责除营收稽核外的业务统计和稽核集中化管理，营业厅内不设专职稽核人员。营业厅进行一级稽核，主要对单据进行自查；区县不进行二级稽核，营业厅在完成一级稽核后，相关业务单据即收回至地市进行二级稽核。

　　物流配送集中化。强化物流支撑，实现对自营厅的卡品、终端、促销品、宣传物料、家具、设备等各类物资、物品的集中配送和调配。

　　投诉处理集中化。建立投诉集中处理机制，营业厅不再设专门的投诉处理专区和专职的投诉处理人员，对到厅投诉客户遵循“首问负责制原则”和“快速响应原则”，厅内产生的投诉由自营厅负责处理，非厅内原因产生的投诉，提交后台集中处理。

　　人员管理集中化。对自营厅人员进行集中管理，包括人员的调用、加班、考勤、绩效考核、量化薪酬等。

　　要统筹管理自营厅，打破厅店壁垒，建立集中化的动态大排班机制，将小厅并入地理位置相对较近的大厅进行管理，实行“1+N”模式大店长负责制（一个店长管理几个营业厅），缩减店长及值班经理等营业厅管理岗位，补充一线营业编制，节约人力资源，提升人员使用效率。

　　考核集中化。自营厅运营管理中心承担相应的业务发展和自营厅考核指标，并围绕TD终端销售、存量维稳、新增客户、流量营销等维度来统一自营厅考核办法，负责到厅的指标分解、下达、考核，并加强指标的“整合-分解-评估-优化”的闭环管理。

　　资源管理集中化。归口和集中管理自营厅各类家具、设备的配置等，规范配置标准；集中管理和科学投放卡品、终端、促销品、宣传物料等各类营销资源，优化资源配置，提高使用效率。

　　培训集中化。根据市场发展和营销重点，集中制定培训计划，提出课件开发和培训需求，梳理标准化销售流程，统一组织业务、能力素质、营销服务培训。

　　（三）搭建集中化支撑系统

　　系统支撑是运营商实现自营厅集中化管理的基础，应重点从提升系统支撑能力、优化销售运营、强化基础管理等三个方面进行支撑。

　　优化现有系统和流程，支撑地市集中化运营管理模式。对自营厅各系统或平台等进行改造，支撑组织架构调整和流程精简，实现数据到厅。

　　加快无纸化系统及电子化稽核手段建设，支撑后台管理集中化。加快无纸化系统建设，扩大无纸化系统厅店使用范围，提高前台受理效率，降低后台业务统计稽核工作量，利用电子化稽核手段，提高工作效率。

　　加快多媒体联播系统应用，提升宣传集中化管理能力。扩大多媒体联播系统厅店的覆盖，建立省-地市-区县-营业厅的四级播控机制，实现对自营厅宣传的集中管控，提升自营厅传播能力和效率。

　　建立量化薪酬系统，支撑量化工作落地。建立量化薪酬系统，支撑量化规则的配置、量酬计算、量酬查询展现，在地市层面实现自营厅量化绩效薪酬的集中化管理。

　　实现基于营业厅的数据分析和监控。进一步支撑系统数据统计能力，实现基于营业厅的数据统计、指标展现和指标预警监控。

　　提升信息化办公支撑能力。实现营业厅员工交流、在线培训、视频会议、远程考试、文件传输、信息收集等功能，实现日常管理流程的电子化。

　　六、自营厅集中化管理达标条件

　　各运营商可对自营厅集中化管理效果进行评估，评估标准为：在地市成立自营厅运营管理中心，组织架构清晰，人员配备到位，职责明确；梳理和搭建集中化运营管理体系；保持自营厅形象统一，营业厅后台取消仓储、办公、稽核等功能；100%的自营厅和营业员实行量化薪酬，并突出终端销售在量化绩效薪酬中的权重；简单业务办理通过自助终端分流；流程复杂、办理量大的业务，采用电子化办理手段全部或部分替代人工办理，减少对人工的占用；前台业务快速办理，实现报表制作和数据稽核的地市级集中、自动化处理；营业厅终端、流量产品、应用下载等关键业务有效增长。

　　赵帝 （作者单位：中国移动通信集团内蒙古有限公司）

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