国企改革新思维！

　　新的历史阶段，总会要求新的思维方式、方法和系统，而那些过时的机制很少再能沿用下去，大多数需要更换新的理念。

　　中国的企业，尤其是国企，已进入再次变革的新时期。我认为，和过去相比，这次国企改革无论是强度还是震度，都超过以往，尤其是在市场化方面，变革将更加彻底。以上海华谊为例，这是一家拥有500多亿资产规模的上海国企，接下来朝什么方向变、怎么变，不仅牵动整个上海化工的发展，也将会影响到上海国资改革。

　　转向“双核”驱动

　　对于上海华谊来说，市场化并不陌生。上海华谊的前身是上海化学工业局，1995年改制为上海化工控股（集团）公司，也就是从这一年开始，行政事业属性彻底转向了企业制。第二年，又和上海医药局联合重组成上海华谊（集团）公司，“华谊”二字也由此得名。此后，为专注于化工主业，上海市国资委又将医药业务拨给另一家上海国企上实集团，至此，上海华谊真正确立了化工及相关业务的市场化运营战略。

　　在国家启动这轮国资国企改革之前，上海华谊作为身处完全竞争性行业的企业，早在2010年就被上海国资委列为第二批董事会改革试点企业集团之一，进行过市场化探索和推进。总结起来，一是重新规划和部署公司新的战略和策略，二是在集团内部实施了多种混合所有制模式的市场化。

　　战略思维上，我们打破地域思维，提出和构建了“一个华谊，全国业务”的发展格局，在有资源、有劳动力、有市场优势的外省市布局，建立大型、一体化生产基地，不仅使位于上海的集团总部集中精力于微笑曲线的两端—技术和营销，同时也帮助外省解决当地就业，创造当地税收；在战略对象上，我们打破过去仅把业务停留在“制造”上的传统思维，首次把战略切入到化工服务，提出立足于化工产业的“制造+服务”的“双核驱动”业务发展模式。

　　去年底，上海出台国资改革的新20条《意见》，我觉得重大价值在于，第一次对国资系统内的企业进行三大分类，如竞争类、功能类、公共服务类，从战略管理角度，这就是给企业进行市场定位，明确自己到底做什么，实现什么样的目标。上海华谊归于竞争类，那么，我们的目标就是，以企业经济效益为最大目标，兼顾社会效益，成为国际国内有竞争力和影响力的企业。

　　冲破夹心竞争市场

　　这轮国资国企改革的最大亮点就是发展混合所有制经济。上海华谊这几年早就在做这件事。我们内部几乎各种所有制经济模式都有，比如有员工持股的企业、中外合资合作的公司、民营参股的公司、央企持股的公司，也有我们向民营收购和兼并的公司，接下来，这种混合所有制模式还会继续推进。

　　我始终认为，上海华谊要做强做大，乃至实现国际化和进入全球500强，需要开放的心态，让有能力、有资源的合作者进来，吸收先进技术，共同发展市场。

　　举一个例子，很多人质疑我们好不容易把回力从米其林手里要回来，为什么现在又和米其林合资？不合资，我们也可以做，只是我们10年没有涉足过轿车轮胎，我们需要重建生产线、重搞技术研发、重建营销网络，但这些“工程”的时间成本、市场成本都是巨大的，现在我们和米其林是合资，我们控股，这样解决了过去困扰已久的纠葛，变成双方资源、技术、市场的整合。试问，没有开放的心态，回力即使被我们要回来，何年才能重新出山？

　　这轮国企改革中，很多国企将直接市场化，因此，竞争性企业到底能不能生存和发展，一定是市场说了算。我在集团内部说，把上海新20条《意见》中提到的“上海要出5～8家具有国际竞争力和品牌影响力的跨国集团”作为目标，如今我们处于第二梯队，我们生存在一个夹心竞争市场中，上面是央企、跨国公司，下面是民营企业，唯一的竞争策略就是，用成本和服务能力应对央企和跨国公司，用核心技术能力应对民营，同时也要加强与他们的战略合作。

　　刘训峰 上海华谊（集团）公司党委书记、董事长。从上海石化股份公司一名普通工程师做起，后历任上海化学工业系统中多家企业领导人，现执掌上海国资下属的华谊（集团）公司新一轮市场化和管理化变革。在其领导下，上海华谊（集团）公司从一家上海地区的化工企业，如今已成为全国性化工企业，并跻身中国企业500强。

　　文/刘训峰 上海华谊（集团）公司党委书记、董事长

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