绩效考核要接地气

　　现在的普遍误区是，企业以为绩效管理就是绩效考核，把重点放在如何考核打分上，却忽视了真正要达到的绩效目标。其实，既不能靠一纸绩效考核解决所有管理问题，同时又要充分重视绩效考核的作用。

　　年前布置HR做绩效考核，过完年他拿来厚厚的八九页纸，前面三页长篇累牍讲为什么要进行绩效考核、绩效考核有什么用之类，然后就是各种系数、备注，最核心的东西只有一页纸。我问为什么要搞得这么繁琐，答曰是“标准化”的格式。问哪个标准化，他说人力资源的书上就是这样考核的。顿时无语，勒令返工。

　　此事经我在微信、微博上一发，一下子引起大家共鸣，纷纷发表意见。有位朋友说，2000年公司请来一位大师做绩效考核，当时听得心潮澎湃，激动不已。发了几十页表格，填得晕头转向，填完了还觉得人家五百强企业就是牛，真先进。填完了有一天晚上逛夜市，在一卖盗版书的书摊，看到一本讲绩效考核的书，拿起来一看，发现当初填的那些表格竟然都是书里面的！

　　这听上去有点像笑话，却是真的。

　　算不清奖金的考核是耍流氓

　　在中国做绩效考核，一定要接地气。现在的普遍误区是，企业或人力资源部门以为绩效管理就是绩效考核，把重点放在如何考核打分上，却忽视了真正要达到的绩效目标。

　　记得以前所在的一家企业，搞360度考评，业务员每天要花半个小时填各种各样的表格，每个星期还要让部门的其他同事填对自己的评价。其实业务员一年到头都在外面跑，让公司总部的人评价他，让其他非直接相关部门的人评价他，这公平吗？有意义吗？业务员都抱怨，每天花这么多时间填表，做数据，还有多少时间做业务？到月底，就算完成了业绩任务，可这只占60%，还有同事之间的测评等占40%，最后可能最勤奋的天天在外面跑业务的人，反而成了负面典型，拿不到自己该得的回报，只能被逼走人。这个360度测评，推了一年也就不了了之。

　　教条主义的绩效考核会让优秀人才离我们而去。我们的市场和发达国家不一样，人家发展了那么多年，由此也发展出一套系统规范的管理流程，而且还针对实际不断地发展演变。但中国企业管理不规范，市场野蛮生长，变化迅速，这种环境下，需要鼓励甚至刺激业务员施展他的十八般武艺。如果你太过讲规范，这个不能干那个不能干，这个要考核那个要打分，你让他还怎么干？哪里还有积极性？

　　《亮剑》里李云龙对战士们说：打下前面的据点，有肉吃，有酒喝。手下战士都生龙活虎！对于业务人员来说，很简单，就是你给我定多少任务，我完成多少任务，能挣到多少钱，这是最核心的。一个戏谑的说法是，所有让业务员算不清楚自己能得多少奖金的绩效考核，都是耍流氓。

　　照葫芦画瓢适得其反

　　绩效考核的工具多来自外企，而我们国内的人力资源部门在运用过程中，往往没有掌握要义，只是学到了表面，比如繁琐的表格、员工签名等，搞得员工怨声载道。其实，外企自有一套成熟的公司发展与员工培育计划，有非常规范的内部流程，这其中包括部门与部门间的工作流转规定等。如果要学，就要学来一整套的东西，而不是觉得某个工具好用，随手就拿了来。

　　本来，绩效考核工具应该是企业管理的辅助手段，但有时被“用力过猛”的人力资源部门变成了佐证他们自己绩效的手段，变成了在老板面前邀功的手段，这样的绩效考核，自然不接地气，实施效果变成负面也就不足为奇。

　　身边太多的案例说明，中小企业绝不能照搬大型企业的所谓规范管理、绩效考核。前几年深圳有家兄弟创业做设备的企业，因为企业规模越来越大，深感管理内功不足，对大企业的绩效考核、规范管理无限仰慕，花大力气挖来华为一位中层做公司常务副总，操刀制订各种规范、绩效考核。没曾想这位仁兄只会依葫芦画瓢，削足适履，最后把企业搞得人心离散。

　　我认为，绩效考核，特别是对于业务员的考核，一定要简单明了，直截了当，能够一页纸讲明白的，绝不用两页纸。尤其是对于基层业务员，不要搞一大堆企业价值观的宣讲，这个考核那个考核，没有意义。

　　让考核看得懂有奔头

　　网上有篇流传甚广的文章《绩效主义毁了索尼》，该文作者认为过于强调绩效，让工作和收入直接挂钩，是造成员工急功近利、自发工作热情下降、创新激情受抑的主要原因。就像索尼的创始人所谓：工作的最好报酬就是工作。这固然不无道理，但也似是而非。

　　在业务员一个月只挣两三千元、想买件好衣服都买不起的时候，挣钱是实现他价值的最好办法。努力卖公司的产品，服务好客户，挣到改善自己生活的钱，让他看到他的付出有回报，然后才说得上发展，才是满足精神追求的阶段。企业要为员工搭建公平的发展平台，业务员做好了，升区域经理，区域经理做好了，升大区经理，升总监，升副总，升总经理。这个阶段，才真正到了工作的回报不仅仅是金钱，职务的提升使“工作的最好报酬就是工作”成为更普适的原理。

　　所以回过头来看，绩效考核确实很重要。没有绩效考核的话，怎么干，干多干少怎么办，那都是空的。绩效考核工具用得好，那就是“千斤重担分下去，人人都有担子挑”；绩效考核工具如果用得不好，那就是怨声载道，负面效应大过正面。绩效考核要靠一整套管理体系来支撑，而这套体系更要根据每个企业的不同情况、所处的不同阶段来考量。既不能靠一纸绩效考核解决所有管理问题，但也要充分重视绩效考核的作用。

　　对于基层业务人员，绩效考核一页纸虽然不能解决所有的问题，但至少要能解决80%的问题。对此，我的意见是，首先锅里有了，碗里才有，公司挣了钱，员工才有钱挣。绩效考核要让员工看得懂、算得出、有奔头，签订的责任书要切实可行，目标不怕高，但要是努力可以达到的。如果高到怎么努力都完不成，签了又有何用？最后，绩效考核双方制定的规矩，大家都要重承诺，不能破坏。西方的东西拿过来，要懂得化繁为简，落到实处，接地气。

　　■文/徐风云 雷士照明前副总裁，实战派营销专家