露华浓与卡尼尔：大撤离真相！

　　同样从中国市场撤离，露华浓是削足适履，而卡尼尔则是为了配合母公司欧莱雅，从全品类模式向细分模式转型。因此，管理层在规划公司战略时，不能单方面从财务角度思考，而更应该基于未来的市场战略思考自己的下一步。

　　“云想衣裳花想容，春风拂槛露华浓。”取自李白《清平调》而命名的美国知名化妆品品牌“露华浓”，在2013年底宣布从中国市场撤离，这个早在1976年就开始在中国广东沿海地带进行销售的美丽品牌，正如她当初轻轻地来，也轻轻地离去，甚至未能带走一片云。无独有偶的是，仅仅距离露华浓离开后的一周，进入2014年之际，欧莱雅也宣布旗下的卡尼尔，同样退出中国市场。

　　曾令中国女性趋之若鹜的露华浓和卡尼尔，难道在今天的中国市场真是彻底从神坛惨跌在地？而尽管撤离之路趋同，但露华浓和卡尼尔真是殊途同归吗？

　　削足适履式撤离

　　在中国经济结构转型和城镇化、消费升级的关键档口，谁离开了中国，归咎起来，自然是其自身的原因更多一些。

　　以个体基数为支撑的消费品行业来说，中国市场有着全球数一数二的人口优势，中国近些年的高速经济增长（对比全球增速）也带动了全球的GDP发展。从数据上看，中国大陆地区的化妆品市场容量已经达到1800亿至2000亿元人民币之间的庞大规模，而近些年化妆品行业也始终保持着11%至13%的年复合增长率。

　　在如此巨大的市场容量和增长的形势下，尽管不能说每一家化妆品公司都能分得更多的羹，但至少也应该在自己的财报上，数据做得漂亮一点。但据露华浓2013年Q3财报显示，露华浓全球实现总收入为10.21亿美元，比上年同期下降1.3%，而其中第二大市场的亚太地区，尤其是中国内地和香港地区，衰退幅度却位居其全球七大市场之首，跌幅更达3.5%。

　　在中国市场上业绩不佳后，选择撤离，看起来顺理成章，但露华浓此举却实在是“削足适履”。根据露华浓官方宣称，其关闭中国业务是公司重组计划中的一部分，旨在为公司每年节约成本1100万美元。很显然，露华浓的管理层此举，是仅从财务指标上，选择了投资回报最不良地区的成本开刀。但是，对于公司战略的思考和设计，不只有财务指标，还有更重要的利基市场战略分析。中国市场的增长潜力，显然有足够的空间来消化因全球经济放缓而高企的管理成本。越是举步维艰，越要关注高潜力增长的市场。为了能够穿得上一双叫做成本控制的“鞋”，而削去高潜力市场发育中的“双脚”，这种杀鸡取卵之行为，恐怕葬送的是露华浓的未来。试问，只砍成本，而放弃收入增长的机会，即使临时性增加了财报上的利润，但是下一年、再下一年，未来的利润又从何来？

　　战略转向式撤退

　　再看欧莱雅，它和露华浓一样，业务也在去年出现衰退，其去年Q3的全球总收入为54.8亿欧元，而一直作为其业绩增长支撑的含中国市场在内的亚太市场，罕有的出现了1.2%的下滑。为此，欧莱雅也决定了内部资产重组，卡尼尔撤离中国市场就是其战略和经营调整的一部分，但是，欧莱雅的重组却和露华浓有本质不同。

　　欧莱雅的重组背后，体现的是战略节奏：首先，通过适度调整，集中品牌的资源和力量，立足大众护肤系列，减少自我品牌相互蚕食，各就其位；其次，品牌上下拉开，左右补位，兰蔻、碧欧泉等高端品牌从价位上占据一线市场为主，巴黎欧莱雅和美宝莲纽约从价格梯度上逐渐坐实一线的商超渠道和二线城市的商场专柜，其他三四线市场通过大众护肤来覆盖，同时还将有单品致胜的美即来补位大众护肤；最后，将公司过去一直养在深闺的科莱丽和圣罗兰品牌逐渐释放出来，以迎合当今消费升级市场需求。

　　另外，从人力资源角度，欧莱雅对卡尼尔的重组也释放了战略信号，欧莱雅向卡尼尔的员工承诺，每个人都有机会内部转岗就业，这意味着，这些富余员工都转向有战略需求的其他品牌。因此，卡尼尔的撤离，表面上是卡尼尔作为单一品牌的经营失败所致，但从公司战略角度，却是把人力资源集中向有战略需要的品牌部门，其背后透露的是，原有的全品类模式向细分模式的转型。

　　适者生存

　　露华浓在中国的品牌营销一直鲜有动作。在品牌诉求角度，尽管其在华宣传的品牌代言人是著名的奥斯卡影后哈莉·贝瑞（Halle Berry），但哈莉·贝瑞黝黑的皮肤，对于东方的中国消费者来说，似乎缺乏关联度。

　　在产品角度，露华浓对中国消费者的理解和需求亦存错位，其在彩妆品牌阵营里只能算是第二梯队，而价格却全面迈入第一梯队，尤其是其主打的英雄品类唇彩系列。如今的中国消费者已熟知各知名品牌，尤其是时尚类和奢侈品牌全球的价格指标—中国消费者不但很关注价格，同时，他们更能迅速掌握到全球最快的资讯。

　　作为快速消费品，尤其是时尚类产品，业界有一个惯例—每18至24个月必定要进行新产品上市或老产品重新包装。露华浓在这方面更像一个蹒跚老者，渐行渐缓却遗风不减，这如何能适应中国快速的竞争节奏？

　　再看欧莱雅，它不仅熟谙化妆品品牌经营之道，更能读懂中国消费者。欧莱雅很清楚，今天的小众和高端品牌，明天就将成为大众和中游品牌，而今天的大众品牌明天将进一步下沉，甚至淘汰，因此，欧莱雅在中国的策略是，通过更高端品牌的引进、产品的迭代，替代终将被时代淘汰的品牌。对于欧莱雅来说，巴黎欧莱雅、美宝莲和卡尼尔地位一样，他们各自的未来，终局如何，谁去谁留，只取决于时代的选择，只是这一次，卡尼尔先走而已。

　　中国生意经

　　无论是露华浓还是卡尼尔，无论是财务退出还是战略调整，其本质上都是市场表现不尽如人意的结果。那么，外资品牌失去的市场份额去了哪里？

　　目前，在中国广袤的县乡市场已经开遍了大约20万家左右的化妆品专营店，这里，很少看到知名国际品牌，但是，一个个造型精美、芳香扑鼻的瓶瓶罐罐，仍然有广大的粉丝追随。这一现状说明，中国消费者追求美的愿望是普遍存在的，农村不会因为缺失国际大牌，就出现需求空白。中国本土的企业更懂得这一点，所以在最近10多年中，诸如上海家化、自然堂、柏莱雅等本土化妆品品牌的战略就是，暂时不和外资在一线城市硬拼，寻求渠道下沉，积累市场资源，然后再逐渐杀回来。

　　这些年，败走的、折戟的、退出的、调整的外资品牌，其市场份额其实多被本土新生代化妆品取代。中国企业的智慧从来都不缺，不足的只是国际游戏的规则，而这一点也在中国加入WTO的十几年里逐渐学会并驾轻就熟。对于外资企业来讲，空降高管可以更好地传承作为国际化公司的企业文化和管理理念，然而不足的就是本土化经验和理解尚待时日。今后，外企一定会越来越快地推进本土化进程，这需要在战略顶层设计和策略制定中主动拥抱中国市场的变化。事实上，很多领先的消费品公司的高管团队甚至中国区掌门人，已经由中国籍职业经理人来操盘。在这个进程中，如果仍由西方市场的既得经验来指导中国市场的运作，难以做到顺势而为，其结果必然没那么乐观。这一点，对露华浓是一个教训，对欧莱雅是一个建议。

　　回看露华浓和卡尼尔挥别中国市场，尽管我们总能在事后慨叹其诸多不如意之事，但是中国企业不能因之窃喜，反而更应向其学习先进的、国际化的经验和敬畏其过去取得的成就。

　　＊ 作者系和君咨询高级咨询师人

　　附文：

　　露华浓公司

　　1932年，露华浓公司成立于纽约，创始人是查尔斯·郎佛迅、约瑟夫·郎佛迅兄弟和化学家查尔斯·郎曼。他们共同发明了一种特别的生产技术，即用颜料替代染料制成色泽艳丽的不透明指甲油，并调配出前所未有的缤纷色系。这项成功的发明，不仅给女性带来了美丽与惊喜，也使得露华浓公司成为国际化妆业的先驱。

　　■文/徐振群 沈伟民