怎样赢得员工的心？

　　春节后，员工离职大潮汹涌。调查显示，不少员工对所服务的企业没有感情，只把企业当作职业生涯中的一个驿站。或走或留，都持无所谓的态度。但是，也有不少企业，成为员工的心灵家园和精神港湾，他们愿意为之拼搏奉献，尽心竭力。两种企业，差异何在？

　　嘉宾：

　　周巧璋 东莞厚德福物流有限公司董事长

　　罗婵娟 集美国际总经理

　　邓立娅 三门岛岛主俱乐部总裁

　　毛 雪 深圳深鑫投资顾问有限公司董事总经理

　　黎 静 兴赢联进出口有限公司总经理

　　主办：《经理人》杂志 海豚会

　　地点：深圳南山区太子路碧涛苑别墅碧榆路26号七步莲台

　　时间：2014年2月14日

　　策划/ 撰文 黎平

　　摄影：甘威

　　企业的发展离不开员工们尽心尽力的付出。但现实中，却有很多老板慨叹员工不愿为企业尽心尽力，员工对工作的态度直接取决于其对企业忠诚度的高低。两年前一项调查显示，半数以上员工对企业没有感情，只是把服务的企业当作职业生涯中的一个驿站。或走或留，都持无所谓的态度。每年春节后的员工离职潮，很大程度上就是这个原因。

　　这，当然不是管理者期望的结果。

　　那么，如何赢得员工的心呢？有哪些措施可以充分调动他们的积极性，增强他们的向心力和忠诚度？

　　周巧璋：让企业成为员工的家

　　我从上世纪八十年代开始创业，至今已有30多年。目前，公司已经集团化，业务分为三块：一是粮油糖贸易；二是物流园建设；三是商品交易平台。今年，我们开始做药品相关的业务，包括连锁药店和药品电子商务。

　　无论是刚开始创业，还是集团化的今天，我对待员工都像对待家人一样。创业的前几年更是如此。有员工生病了，我会亲自开车送他们去看病；员工有了心事，我会认真地开导他们。我们的员工工资不算高，但与很多东莞企业一样包吃包住，员工拎个包就可以来工作，经过我们内部培训，实行传帮带，员工们不断成长，从一线基层，上升到核心管理层，他们在企业赚的钱几乎全部进了自己腰包，没什么额外成本。因此，外来员工到这里工作会很安心。其间有员工在我们公司呆过一段时间后，跑到深圳、上海等大城市去工作，但不久就要求回来，再也没有动过离开的念头。

　　现在，我们已经有成熟的职业经理人制度，企业的高层全部是职业经理人，员工相关的事情我过问得越来越少了，我关注更多的是中高层。为了让他们更有归属感，我给他们提供尽可能好的福利，相关的股权激励方案一订就是５年，甚至更久。除了日常基本工资加奖金外，我每年还会拿出企业30%的利润，授权总经理直接分配，对他们进行激励。公司的总经理在我们公司已经工作了十年以上，有企业用两倍的薪水挖他，他也没有动心。他说，这份工作干得很开心，因为我对他的百分百信任，充分授权，让他很有成就感和自豪感。

　　罗婵娟：百分百关注员工需求

　　我们公司是进口护肤品代理商，员工95%是女性。人力资源方面，我们经历了几个差异明显的阶段：最早期，找不到人；后来，找得到人，但留不住人，有段时间，员工离职率甚至达到百分之百；现在，变成公司按一定比例主动淘汰员工。

　　这种转变是如何实现的？

　　员工离职率很高的那个阶段，对我触动非常大。痛定思痛，我开始认真研究他们的需求：他们到底要什么？他们为什么而工作？我们的员工，多是80后、90后，跟他们沟通的结果是，他们不完全是为钱而工作，而是为快乐和舒心而工作。他们的需求主要是两块：一是经济收入的增长，即随着在企业工作时间的增加，个人收入稳定增长；二是能力素质的不断提升，意思是说，企业要给他们空间，给他们培训，让他们不断成长。于是，我们制定了详尽的考核激励制度，让员工能很清晰地知道，自己做到什么，能有什么样的收入。此外，在员工培训和员工职业规划方面尽心尽力，每一个新进的员工，都会为他做详尽的职业规划，并让他清楚地知道达成目标必须付出的努力，并且每个季度跟他进行职业规划相关的沟通和辅导。

　　去年，我们开始打造幸福型企业，除关心员工本人之外，把视角放到了他们的家人。每月，公司会为他们储备爱心基金，在家人生日及节假日，拿出一部分来回报他的家人。现在，就算是离职的员工，也会认为我们的企业文化非常值得称道。

　　邓立娅：与员工同乘一条船

　　现代管理不是管人，而是管一群人的心，这是一门科学，更是一门艺术。新进员工的年龄越来越小，他们的想法、需求不尽相同，管理的难度非常大。像我们这类典型的服务型企业，这方面的挑战尤其严峻。

　　从去年开始，我们公司着力做了一些管理员工从管心开始的事：第一，统一思想，让员工愿意跟着企业走，让他很清楚地知道，在这个企业里通过什么努力能做到什么位置，获得什么样的报酬，怎样将个人梦想与企业目标相结合。第二，让员工做企业的主人。以前做年度规划，订企业目标，都是管理者的事。结果，员工认为企业的目标跟自己没有直接的关系。今年年初订企业目标时，我们完全反过来，让最基层的员工先订，然后到部门、到公司。原来以为，员工自己订，会将目标订得很低，结果却令人吃惊—员工订的目标比我们原先想订的目标高出近50%。更重要的是，员工自己订完目标后，更清楚应该怎么努力才能实现这个目标，他们的责任心更强了。

　　我们在企业里还进行教练技术等相关的培训，倡导员工向内看，知道自己是所有事情的源头，企业的所有事情都与自己息息相关。同时，我们不断营造主人翁文化，这种文化的口号就是“一条船上打渔人”，大家一起划船，一起努力拼搏，最终一起到达成功的彼岸，一起收获硕果。现在，我们企业的工作氛围非常好。

　　毛雪：和员工常谈心多交心

　　我们公司做行业的职业技能鉴定，是深圳市劳动局管理的一个机构，有点权威性质，没有太多销售业绩方面的压力。多年来，我们的员工一直很稳定，只有公司炒人的情况，很少有员工主动离职的。这样的结果，与我们的工作性质有一定关系—尽管我们工资不高，但这个职业工作比较稳定，而且很受人尊重，员工们都被外面的人称作“老师”，很有荣誉感和价值感。同时，我在日常工作中倡导人性化管理，注重跟员工交心，将心比心地换位思考，想方设法地提高他们的综合能力，这也在一定程度上赢得了员工的心。

　　我很认同“经营事业就是经营人”。我对“德”看得很重，在我们这个行业，如果一个人品德有问题，很容易发生贪腐现象。因此，无论多么优秀的员工，只要人品有问题，我一定会毫不犹豫地让他走人。

　　我们员工不多，很容易做到人性化管理。我经常跟员工一对一沟通，跟他们进行心灵的碰撞和交流，了解他们的需求，并尽可能地进行帮助和解决。在公司里，我是他们每个人的精神知己。遇到什么问题什么烦恼，他们都愿意跟我倾诉。逢年过节的时候，我还会给他们的父母寄送礼品。自然而然地，就在企业形成了一种浓郁的家文化。我跟员工的关系，也由同事关系，升华为亲人一般的亲密关系。

　　黎静：与员工进行利益捆绑

　　我们公司是做塑料改性的，是个专业性很强的行业。我们既做生产，也做销售。公司的业务主要分为三大块：海外市场业务、香港和深圳公司，以及惠州工厂。

　　在海外，我们实行的是合伙人制度，跟员工进行完全意义上的利益捆绑—你采购多少金额，我给你多少股份。这种股份制的方式，让员工自己做股东，做老板，管理起来相对简单。在国内和香港公司，则采用的是业绩提成模式，就是根据销售业绩完成情况，从盈利中抽出一定比例对员工进行激励。这种作法，员工很清楚自己的收益，工作起来也很有干劲。

　　曾经，我们有业务人员资源累积到一定程度后，选择了自己创业。但他们毕竟资金和资源有限，做起来比较吃力，同时，公司也有一定损失。现在，对于有创业需求的员工，我们倡导他在公司内部创业，公司提供资源和平台，帮助他们达成创业梦想。这样，既成就了他们自己，也帮助公司拓展了业务，实现了个人与企业的双赢。

　　相对来说，工厂的工作比较单调，90后的员工，招来没几天，感觉不好玩，工资不要就走人，实在有些难管。现在，我的作法是不再聘请一流大学的毕业生，尽量聘请三四流学校的学生，通过培训，让他们做一流的事情。相对来说，这些人跳槽有一定难度，加之我们工作的专业性很强，就业面较窄，我给的待遇也比较好，留住人就容易多了。