遨游网：中青旅的互联网版图

　　在线旅游的价值已经被市场和资本所认可。对于中青旅这样的传统旅行社来说，拥抱互联网带来的改变主要有三点：第一，营销方式发生了改变；第二，消费者购买的渠道发生了改变；第三，也是最重要的一点，就是产品本身的改变。

　　在2012年以前，在线旅游还仅仅是互联网人对于颠覆传统旅游行业的一次尝试，蚂蜂窝、驴妈妈、携程、悠哉旅行网、去哪儿，各种商业模式的在线旅游网站层出不穷，但就像那一年年的“千团大战”一样，浮华背后藏着的是没有人能看清的未来，没有人知道最后能够活下来几家，亦或是全部死去。所以当2011年初百度收购去哪儿的时候，尽管因为蓝标强大的公关能力，媒体声音一片“歌舞升平”，但每个业内人的独白相信都是：这3亿美元真的不会打水漂儿吗？

　　但随着2013年11月去哪儿的上市，庄辰超继沈南鹏、梁建章之后借在线旅游成为亿万富翁，让人们对在线旅游行业的未来再无怀疑。君不见，即使是已经被物流成本、微信支付压得喘不过气来的刘强东，也在2014年1月26日，也就是京东正式提交IPO申请的4天前确认收购了移动在线酒店预订平台“今夜酒店特价”，以求给纳斯达克讲一个更好的故事。

　　中青旅的互联网三要素

　　在线旅游行业发展到今天，互联网企业已经将这个行业“变着法”地玩出了各种花样，有去哪儿一样的垂直搜索媒体，有蚂蜂窝类似的资讯网站，有途牛和悠哉的在线旅行社模式，也有携程各方面都做。这个时候，传统旅游企业开始转型，拥抱在线旅游。它们的玩法与互联网企业又有了不同。

　　中青旅的遨游网最早成立于2005年，但那时候是中青旅和美国集团公司胜腾合作建立的。当时掌握着大部分股份的胜腾也延续着自己一贯的思路，就是将业务覆盖机票、酒店、度假等几乎所有旅行产品，进行多线并进的运营，有点类似于现在携程的模式。

　　结果显而易见，产品定位不够清晰，胜腾公司对于中国市场又不够了解，很快就打起了退堂鼓，把资本转给了黑石。另一方面，对于中青旅来说，厌烦了这种资本运营的游戏，最终在2007年把遨游网所有的股份收回。

　　而2007年正好赶上国内自由行爆发增长，看中了自由行和网站用户群在年龄层次以及消费理念上的切合，中青旅直接把刚刚收回的遨游网划变成了自由行部门下的一个网络营销部门，承载网络营销和推广的职责。

　　一直到2010年10月份，遨游网才作为一个独立的事业部，真正开始正式运营。遨游网首席运营官廖伟勇回忆道：“那时候中青旅才决定以事业部大部门的机制去运维遨游网，并且把遨游网定位成一个互联网的平台，而不单纯是中青旅的渠道。”

　　互联网绝不简简单单是一个渠道。对于传统旅行社，尤其是中青旅来说，互联网承载着很多不一样的东西。

　　第一，营销方式发生了改变。消费者的入口在进行改变，以前没有互联网的时候，旅行社是尽量把店开到消费者的家门口，现在入口是在电脑和手机上。入口的改变，带来的就是营销方式，也就是接触消费者方式的改变。

　　第二，消费者购买的渠道发生了改变，用户开始在互联网乃至移动互联网上购买，遨游网以及其手机、平板客户端“遨游天下”，就已经包括旅游线路的查询以及预定、支付等功能。这对于消费者的购买流程起到了极大的简化作用。

　　第三，也是最重要的一点，就是产品本身的改变。旅游产品是非常适合电子商务的一种产品，因为其本质是一种信息化的集合，而互联网在表现信息的方式上非常生动；更重要的是，依靠互联网可以让旅游产品按需购买。

　　让旅游产品按需购买

　　从2007年开始，自由行类的旅行产品迎来了爆发式增长，而包括遨游网在内的所有在线旅游网站，其用户在年龄层次以及消费理念上毫无疑问都与自由行产品的潜在用户有着惊人的切合。因此，自由行类产品成为其销量最好的产品也就在情理之中了。

　　以自由行类产品最热门的海岛游为例，据廖伟勇透露，目前海岛游已经占到遨游网收入的30%。显然，自由行市场已经成为遨游网乃至中青旅的支柱型产品。那么如何让用户为自由行类产品买单呢？

　　中青旅的解决方法是，提供丰富的目的地服务，让用户按需购买。廖伟勇说：“我们提供了可选的套餐，可以让用户按需购买。最基本的当然是机票和酒店，但是如果用户对当地不熟悉，希望在机票和酒店的基础上帮忙安排晚餐，只需要再付一个安排晚餐的套餐费就可以了。同理，办理护照，在国外购买火车票以及船票的服务都属于可选服务。”

　　“互联网化”的瓶颈

　　作为已经在旅游行业扎根30年的老牌旅行社，中青旅无论是采购体系、服务体系还是产品研发能力无疑都要比新晋的互联网后辈强上很多。别的不提，单单是在各个目的地拥有的直航包机，就尽显中青旅的“财大气粗”。

　　2013年10月起，中青旅计划将12.3亿元募资中的3亿元直接投给遨游网的运营及其平台化建设，可见其对于互联网的重视。但作为一个传统企业，即使是中青旅这样在行业积累如此深厚的传统企业，在向互联网转身的过程中，仍然会面临瓶颈：一是技术上的欠缺；二是内部的磨合和渠道的协同。

　　第一，随着互联网对于行业影响逐渐加深，中青旅对于技术的应用程度会越来越高，廖伟勇说：“相比较于互联网企业来说，技术是中青旅在初期可能稍显不足的地方。这两年我们把更多的精力放在技术平台以及用户体验的优化上面。为此，我们在不停地扩大技术团队，来整合资源系统，优化用户体验。”

　　第二，互联网不但改变了中青旅对外的运营，也正在改变中青旅的内部流程。随着遨游网的运营，来自互联网订单的增多，中青旅的内部流程也正在被优化。廖伟勇告诉记者：“来自互联网的订单，使得以前很多需要人工操作的流程，变成了自动化操作。在这个过程中，整个预定流程在不知不觉中被简化，中青旅内部的效率也得到了提升，我们的人效以每年50%到100%的速率在提升。”

　　通过互联网提高内部人效，本身是一件好事，但想要把这块放在嘴边的蛋糕吃下去，却并不那么容易。廖伟勇说：“对于中青旅来说，通过互联网优化内部流程既是机遇也是挑战，而挑战主要来自内部磨合和渠道协同两个方面。”

　　一方面，中青旅和大多数进军电子商务的传统商家一样，在线下也有很多门店，所以用户既可以在线下门店购买，也可以在线上购买，对于中青旅来说，就要花费大量的精力把互联网和遍布全国各地的网点整合起来。

　　另一方面，中青旅毕竟已经用传统的思维做了30年的旅游，相当一部分门店或OP人员很难在短时间内将思维转变过来。廖伟勇举了一个例子：“最早的时候，旅游行程都是以WORD形式打在一张纸上，由销售人员提供给用户的。但在互联网上这种做法是完全不合适的，因为互联网需要标准化的产品体系，让用户进入到遨游网的网站看到价格是透明的、信息是准确的、产品是可直接购买的一个体系，而不需要销售人员一对一地做销售。无论对于做产品的理念、产品包装的思路和做营销的思路，都是一个转变，这都需要磨合。”

　　虽然存在多重挑战，现在遨游网的营收却已经占到中青旅旅游总营收的20%。廖伟勇还透露：“从2010年开始，中青旅对于遨游网业务的要求是每年的营业额都要翻一番。当然翻一倍的增长速率能坚持多久我也不好评估，但是目前来看，这个态势还是可以保持几年的。”

　　在线旅游是一个已经探明的丰富金矿，尽管传统旅游社在进行互联网化的过程中还存在瓶颈需要克服，但只有主动拥抱互联网，才能在未来的红海市场中分到一杯羹。

　　■文/付云