刘训峰：解决国企动力问题未必全靠股权

　　国企很大的问题就是动力问题，怎样使国企的领导和员工都有动力，也未必只有给股份这样的方法，华谊集团这两年推动的就是下属企业经营团队“1+X+Y”考核激励机制，其中，1是基本薪，X是考核薪，Y是激励薪，也就是创造业绩的增量。

　　“1+X+Y”激励机制的本质是，鼓励经营团队为企业创造价值的同时，也获得相应的回报。我想，这种激励方式由于目标明确，奖罚分明，故能激发企业内在活力和动力。

　　从行政管理机构的上海化工局，转制为企业属性的上海化工控股（集团）公司，再经过重组，最终转变成市场化属性的上海华谊（集团）公司，上海华谊用了20年时间，最终从“凯恩斯模式”转向了市场化。

　　20年意味着什么？意味着巴斯夫、杜邦等跨国公司，在中国已深耕扎地，也意味着方大化工、盘锦和运等民营化工由零崛起，再到如今成为“一方权威”。现在，上海华谊董事长刘训峰希望借助新一轮国企改革，能将企业完全市场化、管理信息化、资产证券化，以期上能挑战跨国公司、下能应对民企发起的竞争，并提出将上海华谊的战略布局从上海拓展至全国，同时开辟出国际化路径。

　　但，这家上海化工航母，下辖三爱富、氯碱化工、双钱股份等三家上市公司，业务领域涵盖煤化工、丙烯酸、涂料、轮胎，甚至还有鞋业、制皂等多个化工相关业务的庞大集团公司，在整体性推进变革中，究竟如何颠覆传统思维，并实施有效改革？

　　创建化工相关服务链

　　《经理人》：上海华谊把企业战略从上海移向全国中，最大亮点就是提出了“制造+服务”的双核驱动策略。那么，何谓上海华谊的化工服务？

　　刘训峰：“双核驱动”模式是我们在2010年提出并实施的发展策略。

　　先谈制造驱动。需要强调的是，上海华谊的双核驱动是平行的驱动，不是“切入到服务，制造就不重要了”，制造仍然是上海华谊之本。

　　现在一谈到化工业转型，总是喜欢提到新型化工，但什么是新型化工？以甲醇为例，这个化工产品其实一直在传统化工制造业中生产，但它现在又是一种新型能源，我们不能把生产甲醇的企业都叫做新型制造，要看企业在生产中是否用了先进的技术、流程和管理。基于这种认识，我认为上海华谊的制造驱动，既有从上海到全国的市场地理位置的转变，也有流程、技术和管理的更新优化和升级。

　　再谈服务驱动。我们实施的是与化工领域相关的服务业务的驱动，和化工业务没有关联的服务，我们不做。我们这几年打造了9大基于化工产业的服务平台公司，涉及化工贸易、物流、工程、金融、信息等领域。

　　另外，我们研究了包括巴斯夫、杜邦等跨国公司的成长规律，发现一个化工企业要做大做强，业务上一定不会局限在制造，肯定会构建贸易、物流等相关服务链。上海华谊要发展，就要遵从市场规律。

　　《经理人》：基于化工产业的服务平台，如何为集团创造价值？它们将来如何走向？

　　刘训峰：双核驱动策略的本质，是将上海华谊完全导向市场化。

　　比如在贸易上，我们打破了过去只销售自己产品的传统做法，把贸易推向了市场化，我们不仅卖自己的产品，还通过在国际、国内两个市场组织资源，销售非自产产品。截止去年，这方面的业务收入已占整个集团收入的30%。同样，我们在工程、信息服务上，也和贸易一样市场化，现在工程业务每年为集团创造15亿销售收入，而信息业务也有50%的销售收入来自外部市场。

　　9大服务平台公司如能继续做大规模、做强市场，不排除会将他们从集团分拆出去，并进行完全独立化运营。

　　《经理人》：作为集团内“制造+服务”的双核驱动的载体，为什么是天原化工公司，这家子公司对集团价值如何体现？

　　刘训峰：天原化工是上海本地传统的民族企业，也是中国第一个氯碱厂，迄今有80多年历史。为了资源优化，我们对天原化工实施了重组，转型为现在的“新天原”，策略就是“物流+贸易”的物贸联动模式，使传统的民族品牌焕发了新活力。

　　从目前的结果来看，“新天原”为集团打开了市场化的前景。没有实施转型和重组之前，它的销售收入一直徘徊在15亿元左右，而到2013年已超过100亿收入，而且其收入并非来自集团内部，完全是市场化独立运营所致。作为我们的最大试点，“新天原”的成功，说明我们实施双核驱动的市场化之路走对了。

　　统一企业内部语言

　　《经理人》：上海国资委20条改革《意见》中，第15条特别提到了“提升企业管理水平”，上海华谊在“提升企业管理水平”中，主要变革是什么？

　　刘训峰：进入改革大名单的国企都具规模化，管理改革首先要解决的是管控，而管控主要来自信息化语言。我们这几年推得最多的就是以信息化水平来拉动集团管控水平。具体来说，有两个原则。

　　第一个原则，集团内部要讲同一种语言。我们平时一直说要管理制度化、制度流程化、流程信息化，可我们为什么还是难以管控？因为每一个企业讲的是方言，包括自己的财务系统、自己的采购系统。

　　我和一些跨国公司领导人在沟通的时候，对企业信息化管控感触最深。为什么跨国公司运营能够高效，为什么一旦实施兼并收购时，能够有条不紊，并且鲜见失败？原因就是，他们能把信息完全连在一起，讲一种语言。

　　比如财务管控，上海华谊旗下公司有上百家，过去在财务数据对接中，很多分公司子公司不能同步、不同接口，他们使用的财务语言中有用友、有浪潮，信息接口完全不对称，使得集团管控根本无法实施，现在我们全部用SAP，把语言系统完全统一起来，让大家说一种语言，提高了集团的管控能力。

　　第二个原则，企业做任何事情都要有痕迹。过去，我们很多企业的决策行为没有痕迹可查，出了问题也不知道在哪里，但信息化可以保证任何决策都可追溯。

　　《经理人》：除统一财务语言之外，管理信息化还包括哪些内容？

　　刘训峰：比如办公自动化系统，我们现在用的是OA加E-mail的系统，保证我们即使在出差的时候，所有文件都可以看到，提高了管理时效。

　　我们还启动了人力资源管理系统，把旗下公司所有的人才招聘、录用、培训、资料、绩效、薪酬等管理环节，全部放到一个平台上，确保人力资源管理的科学化、精细化。还有，我们从去年开始启动了集团的ERP项目，定义了258个标准业务和管理流程，通过这一系统，旗下的氯碱、焦化、天原公司的业务标准化率分别达到95%、93%、87%，可以说，这一体系开通后，我们的管理才算真正走上新的台阶。

　　《经理人》：这轮国企改革，特别强调的是释放国企的活力。而活力来源，首先是释放人的活力，上海华谊有一个叫“1+X+Y”的激励机制，具体如何运行？

　　刘训峰：国企很大的问题就是动力问题，怎样使国企的领导和员工都有动力，也未必只有给股份这样的方法，我们这两年推动的就是下属企业经营团队“1+X+Y”考核激励机制，其中，1是基本薪，X是考核薪，Y是激励薪，也就是创造业绩的增量。

　　“1+X+Y”激励机制的本质是，鼓励经营团队为企业创造价值的同时，也获得相应的回报。我想，这种激励方式由于目标明确，奖罚分明，故能激发企业内在活力和动力。

　　盘活资产再谋上市

　　《经理人》：在上海改革《意见》中第5条，特别提到推进国企整体上市。上海华谊其实一直在朝这个方向努力，最早的时候是在2008年，当时是试图通过旗下上市公司三爱富买入上海焦化，但未被证监会通过，现在回头看，到底为什么没有成功？

　　刘训峰：当时通过上市公司三爱富买入上海焦化，主要是为了把三爱富的主业从单一的氟化工，转变为大型煤化工、氟化工企业，并成为上海华谊煤基多联产业务上市平台，走出整体上市第一步。但是，由于正好同时遇到金融危机和行业周期，上海焦化业绩出现了大幅下滑，另外也涉及到关联交易过大，因此被否。

　　《经理人》：在接下来的集团改革中，是否还是依然通过三爱富并入资产，还是将旗下另外5家非上市公司资产合并，争取整体上市？

　　刘训峰：目前不会这样考虑。我始终认为，上市是末，经营是本，其实资本市场接受的是有盈利和有成长动力的资产。

　　现在，很多企业都在朝上市方向努力，大家都希望到证券市场马上把钱拿回来，也出现了一些违规事件。我们认为，与其花费大量时间研究上市，还不如把企业弄好，只要企业持续盈利，有好的资产，并且诚信，资本市场自然会接受你、自然会抢你。

　　《经理人》：5家非上市公司尽管合计净资产超过100亿，但彼此盈利能力差异很大，接下来，哪些会卖出、哪些会混合股权、哪些会继续自己持有？

　　刘训峰：通过资产梳理，我们要把优质资产和赢利的资产，逐步归整起来，可能会组建一个“华谊股份”。至于无效和不良资产，我们会实施清算和重组，比如有些会直接剥离，有些会引进战略投资进行重组或者合资、合作。我们希望把那些优势资产培育好，最后才会考虑走到资本市场中去。现在，我们需要的是时间。

　　■文/沈伟民