瓶颈期如何激励士气?

  • 来源:经理人
  • 关键字:员工,激励
  • 发布时间:2014-03-22 16:33

  公司业绩大幅下滑,整体形势不佳,员工纷纷骑驴找马,准备找到合适的去处就走人,再加上常规的物质激励无力实施,进一步削弱员工对公司的信心,此时,有没有办法来激励士气,留住员工共同拼搏?

  我是一家小型外贸企业的总经理,公司生产与采购用于室内装饰的工艺品,销往欧洲与北美。随着欧美市场的消费萎缩,整个外贸行业都深受影响。前几年,公司还能勉力支撑,但是去年整体业绩下滑十分厉害,出现较大的亏损。眼见公司整体形势不佳,一些员工私下透露准备骑驴找马,找到合适的去处就走人,其中有几位还是我较为器重的中层管理者。在亏损严重的情形下,往年年底常规的年终奖金、业绩奖励等物质激励,去年年终也无力实施,这样的变化可能进一步削弱了员工对公司的信心。在无法进行物质激励的情形下,现在有没有什么别的办法来激励士气,留住员工在新一年里共同拼搏?

  —颜务东 海豚会会员

  把老员工视作公司的法宝

  当公司处于发展的瓶颈期,老员工更是公司的法宝,留住他们便是为企业创造财富。在业绩下滑的同时,要降低员工的离职率,可以从几个方面入手:

  首先进行经营情况分析,并向主管及所有员工清晰展示公司目前的经营困难和机会,让员工清楚了解公司的业绩情况与发展方向。

  结合上述对公司经营情况的分析,确定公司未来3~5年的发展战略,制定未来1年的关键目标,设定困难期应急策略。在经营困难阶段,更要向主管和员工清楚地说明可实现的目标和影响因素,去除华而不实的宣传口号,制订实际可行的具体措施。

  接着,要与所有重要人员一对一进行沟通。选定重点沟通对象,然后选择沟通对象愿意倾诉的高层或上级担任负责人,并对负责人进行培训和思想的统一;针对不同岗位、层级的员工拟订针对性提纲;选择轻松的沟通场所,在访谈过程中以平等的姿态,商讨未来的态度与其沟通,获取其真实想法,传递高层对公司发展的信心和决心。最后,整合沟通内容,掌握员工对公司的认知,并总结公司在管理中的疏漏以及需要进一步加强的地方。

  根据沟通结果设定可达成性的各类经营目标和激励措施,与所有人员交流,并确定人员去留意向。目标设定围绕公司年度经营总指标进行分解,并建立物质激励与非物质激励并行的管理机制。

  此外,注重情感账户的建立。情感留人不是通过短时间的嘘寒问暖就能建立的,需要长期注入关怀、责任、温暖的态度,让员工在企业工作能产生幸福感,产生与企业共存亡的主动意愿,能产生为公司生存而拼搏的决心。建立情感账户需要企业核心高层管理者的长期坚持,做到真正关心员工,多与员工沟通,在公司面临困境的时候亲力亲为,带领员工冲锋陷阵,营造同甘共苦的企业氛围。

  最后,加紧人员的招聘与调整,确保经营目标的实现。采用任何手段都只能降低人员的流失率,而不可能完全消除,清楚掌握公司人员现状,建立人才储备预案,是保证企业顺利运营的必要手段。

  —马本军 成都思越仁达企业管理咨询公司总经理

  梳理战略,弱化考核

  企业已经明显感受到外部大环境的巨大压力,那么,管理层对这种压力是否有足够清晰的认识,是否做过系统的分析?恐怕这是一个问题。因此,第一个策略就是系统梳理企业的发展思路。对国内外经济大环境的形势、行业的状况和企业内部资源与能力进行系统分析。

  在上述分析的基础上,对员工讲清楚企业面临的外部机会和威胁,以及内部所具备的资源和能力的优势和劣势;讲清楚未来企业的发展思路,包括区域定位(在哪些区域发展)、产品定位(用什么产品竞争)、客户定位(服务于哪些目标客户)、价值链定位(是否往产业链上下游延伸)等;讲清楚企业未来发展的三层面业务组合,包括现金流业务、3~5年可以拓展的新兴业务,以及5~8年可以发展的机会型业务。

  在分析过程中,让员工参与其中,体现员工的参与感和认同度,通过这个过程,把员工融入到企业管理中,体现员工的参与价值。

  第二个策略是裁减人员,丰富工作职责。结合战略思路和经营现状,对部分人员进行裁减,通过裁减人员降低人力资源成本。同时对留下来的人员进行重新定位,丰富工作职责,提供更富挑战性的工作,增强员工的责任感和成就感。

  第三个策略是激励留下来的核心人员。尽管企业的支付能力已经非常有限,但是对于留下来的人员,物质激励这个基本保障还是要有。

  第四个策略就是弱化考核。鉴于形势非常严峻,需要大家齐心协力,共度难关,企业应当弱化考核,在大目标的指引下共同努力,强调互相之间的合作,责任共担,利益共享,强化企业文化的力量,用更加卓越的团队合作完成企业转型。

  —赵日磊 盛高咨询集团合伙人

  实施立体式综合激励

  该公司应改变以短期激励为主的激励模式,采用长期物质激励和精神激励相结合的“立体式综合激励模式”。

  股权激励是常见的一种长期物质激励方式,被视为公司送给核心员工的“金手铐”,这一比喻形象地说明了股权激励制度的激励和约束的双重作用。股权激励的模式有很多种,考虑到该公司为非上市公司,可考虑采用股份期权、股票增值权、账面价值增值权等非上市公司适用的模式。

  此外,该公司也要注重精神方面的激励。精神奖励有助于增加员工的归属感,加强团队的稳定性。就目前阶段来说,公司总经理尤其要加强对员工的情感激励。情感联系一经确立,员工就会把快速优质地完成领导交办的任务作为情感上的补偿,也会更舍不得离开公司。同时,对于业务能力较强的、业绩优秀的员工,总经理还要对他们实施赏识激励,为他们实现自我价值创造尽可能好的条件、授予更多的权力或更高的职位。对于他们的智力贡献,要给予及时的肯定,强调公司对其工作的认可,让员工知道自己是出类拔萃的。

  —袁燕华 仁达方略管理咨询公司高级咨询师

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