联想CFO吴辉：宠辱不惊曲折向前

　　2014年7月，《财富》杂志全球同步发布了最新的《财富》世界500强排行榜，联想集团再次入榜，并由去年的329位跃升至286位。2013财年，联想集团全年营业额、税前利润和净利润均创历史新高，全年营业额达387亿美元，同比上涨14%；全年税前利润同比增长27%，达10.1亿美元；全年净利润上升29%至8.17亿美元。而对此，联想集团副总裁、中国及亚太新兴市场首席财务官吴辉，没有表现出特别的喜悦，却是用了“宠辱不惊、曲折向前”形容自己当下的心情。“那些都是过去的成绩，我们现在的目标是进入世界500强前100名，在通往目标的道路上，我们秉持的心态是战战兢兢、如履薄冰。”

　　重返巅峰

　　根据最新数据显示，联想2014/15财年第一季度强劲增长，季度营业额年比年上升18%至104亿美元，季度除税前溢利年比年增长22%至2.64亿美元，盈利年比年上升23%至2.14亿美元，其市场份额及财务表现均创造了新的里程碑。

　　近年来，联想业务的发展势头迅猛。据国际知名市场调研机构IDC最新数据，在个人电脑领域，联想已经连续三个季度占据全球第一位置，并持续拉大和第二名的差距；在PC+领域，联想智能手机已经跃升中国市场第二、全球市场第三；同时在平板电脑领域位居中国市场第三、全球市场第四。

　　然而就在五年前，也就是联想并购IBM个人业务五年之后的2009年，其业绩遭遇了最大滑铁卢。2008年联想第三季度利润开始下滑，2008/09财政年度第四季亏损扩大至2.64亿美元，全年净亏2.26亿美元。而这是联想历来最大亏损，也是近10年来首次全年亏损。

　　就在质疑声纷沓而来之际，时任微软大中国区高级财务总监的吴辉却毅然决然重返联想。对于当时的决定，五年后他这样回答，“联想是中国IT行业的骄傲，作为一个中国IT人和曾经的联想人，不会接受联想出现问题。我深信联想的困难是暂时的。所以，当接到联想中国区CFO的邀约时，我毫不犹豫地决定重回联想。”面对当时可以用“一塌糊涂”来形容的局面，吴辉其实内心还是很乐观的，“特别是柳总重新出山，杨柳配一定会带领联想再创辉煌。”

　　吴辉认为，联想最终走出低谷重新创造高峰，可以精炼地归结为三点：正确的战略、联想之道和强大的执行力。“这三点非常不容易，是由千千万万个细节、数万员工的无私奉献造就的。马云有句话我非常认同--输在格局，赢在细节。如何做到今天的成绩，我的答案就是认真做好每一件事。”

　　然而就是从那个“最坏”的时候起，联想开启了一段最好的精彩历程，在2009年短暂失去500强地位之后，2011年重回500强，名列449名；2012年升至370名，2013年进一步升至329名，2014年跃升至286名。

　　打造卓越财务体系

　　在这五年中，吴辉一方面做各种管理，另一方面重塑财务角色和体系，引领创造价值。现在，吴辉为联想构建的财务管理体系已渐进成熟。

　　外向型财务与传统的财务不同，吴辉一直强调外向型财务，并且将重点放在分析渠道盈利能力、竞争对手的PFV、FAB、IDCFCST，以及市场需求动力等这些外部的、变化的、未来的信息上。

　　前瞻性的管理体系是吴辉用了五年时间探索出的一套非常独特的财务管理方法，并且已在联想中国财务推广开来。“我特别重视精确预测的重要性，因为这是提高运营质量的关键，也是前瞻性财务管理的起点。所以我把它设为KPI，以让各地区各部门的人对预测的准确性进行跟踪。”吴辉强调，速度是IT行业的生命，因此运营管理非常依赖财务预测。吴辉建议，要建立前瞻性的财务管理系统，必须对竞争对手、市场、产品路线图、价值链及行业全面了解，见人所未见、识人所未识，建立财务独特的视角和技术。

　　财务数字的质量在吴辉看来，冷静和平和是财务专业人员的特质，与其他任何部门的成员不同，财务人员需要时刻警戒资产质量、应收账款和债务，不能为了驱动增长而牺牲发展的质量、库存、信用、客户体验、道德规范等等。

　　推动前沿管理“前沿管理也叫前线指挥，我鼓励所有的财务总监和财务分析人员都走出办公室，走到一线大区，还原一线数据，而不仅仅是做销售的复读机。毕竟这是一个数据失真的时代。”吴辉不仅要求财务人员去零售店，去了解店面、房租、营业模式、畅销产品、价格等等，还要考察竞争对手的店面情况，而他本身也是这样做的。吴辉每个月都会去一个省份，切实地了解价值的创造点。

　　刚刚接管亚太新市场的吴辉，正计划要把中国的成功经验复制到亚太，“我希望能够把联想亚太区打造成联想的成功样板。而这其中，这六点是精髓。联想财务一直在变，CFO的管理也一直以变应变，相信下一次再谈时就会有更新的东西和方法。”

　　“战略上，我们积极布局PC+，大力发展移动互联业务。当竞争对手在PC市场被我们打得节节败退时，我们的智能手机业务已经悄然成为全球前五。就在上个季度，我们的智能手机刚刚夺得中国市场份额第一名。”面对全球开始萎缩的PC市场，吴辉坚信联想能够顺利找到新的增长点。

　　实际上，针对过去两年中国PC市场出现的衰退，吴辉也是提前做出反应，预见性地采取措施，控制库存、控制应收规模和信用风险，调整营业结构，保证了在市场衰退的前提下，联想中国区仍然能够保持健康成长。在吴辉和财务部的护航下，联想中国区不仅持续提升盈利能力，继续扩大市场份额，而且没有出现任何资产损失和周转问题。

　　2014年1月23日，联想宣布斥资23亿美元收购IBM低端服务器业务。七天之后联想集团又宣布以29亿美元从谷歌收购摩托罗拉移动，摩托罗拉移动的3500名员工，2000项专利，品牌、商标和全球50多家运营商的合作关系都归入联想移动业务集团。这两笔交易预计将在今年的7～9月间完成。

　　对于这两起被业界置于风口浪尖的并购，吴辉的观点无比坚定，这都将为联想的业务带来巨大帮助。联想的手机业务目前集中在中国、印尼、俄罗斯等新兴市场，而收购摩托罗拉将使联想快速进入全球主要的手机市场，进一步打通了欧美市场的通道。至于收购IBM服务器业务，将使联想服务器业务的市场份额由全球第六上升到第三，将为联想每年带来50亿美元的营收。据悉，服务器业务拥有更好的利润率，而联想也想把服务器业务打造成新的利润增长点。

　　作为一家营业额达210亿美元、客户遍布全球160多个国家的个人科技产品公司来说，构建一个国际化的团队尤为重要。对于如何建设多元化、国际化的团队，吴辉总结了自己的诀窍--永远想办法招聘比自己优秀的人。“我不仅向长者学习，也向年轻才俊学习；不仅要善于和比自己优秀的人一起工作，还要善于和没有自己优秀的人一起工作；宽容和包容，善于接纳不一样的人才。一个团队之所以卓越，就在于其多样性。如果我的团队都是‘小吴辉’，意味着这个团队只能胜任我擅长的工作，碰到我不擅长的工作，则整个团队束手无策。卓越团队的特点恰恰在于其多样化对团队能力体系形成互补，使其能够胜任高度复杂的工作。”

　　置身于全球化的集团之下，也会给团队的成长带来便利。当联想在一个国家取得了很大的成功或者出现问题时，联想财务部门便会在那个国家举办一个季度性的CFO沙龙，相互交流成功经验和最佳实践。同时公司会为员工提供轮岗的机会，从多种渠道让各个国家员工熟悉联想以及不同国家的市场环境。此外，吴辉在财务团队中建立起学习型的组织，定期围绕话题展开讨论。

　　值得一提的是，联想中国区始终处在业务的最前沿，“对联想业务和财务管理不断进行积极探索，并将我们一些心得体会积极同海外的同事分享。同时，我们也会积极学习海外业务的先进经验，取长补短。”曾在微软、戴尔、慧聪网等多家优秀企业担任过高层财务管理者职位的吴辉依旧保持着谦虚的态度。

　　高中毕业因成绩优秀直接保送北京外国语大学欧美文学专业、后来转行财务成为CF0的吴辉，一路发展到现在，虽然看起来顺风顺水，但其中的付出却绝非一般。虽然获得了联想奖，虽然总是被定义为成功，但是吴辉却是执着地将成功看作是一个个的细节，从量变累积成的质变，“我个人职业生涯没见过所谓传说中的扭转乾坤，没有人能够随随便便成功，摘桃子的倒是见过，那也是站在前人的牺牲和积累上。‘善战者无赫赫之功’，这句话我非常推崇，我的理解就是，所谓真正的常胜将军不是建立在所谓奇兵奇谋的基础上，靠的不是运气和抓机会，那是一时的成功。善战者，不凭运气，谋定后动，因地制宜、灵活调整，关注细节，然后就是比毅力和坚持。”

　　文 孔洁珉