传统企业互联网转型成败的三个“凡是”法则

　　互联网的本质，就是连接一切，消除距离，并由此冲击一切基于信息不对称的商业模式，把选择权真正交回到用户手中。每一次信息革命，都会加快信息传播的速度，同时，每一次革命也会让信息的控制权发生转移。也正是在信息控制权转移的过程中，引发了价值链的重新组合。当距离被互联网消除后，传递价值这一环节已经被重构，互联网将真正地进军传统产业，重构商业的源头，创造价值端。基于此，我认为移动互联网时代存在“三个凡是”。

　　凡是基于信息不对称的行业都将被互联网打击

　　互联网打破信息不对称，使得信息更加透明化，同时也意味着用户主权时代的到来。原有供应链上的关键角色，如品牌商、分销商和零售商的权力在稀释、衰退甚至终结。价值链上的传统利益集团越来越难巩固自身的利益壁垒，传统的品牌霸权和零售霸权逐渐丧失发号施令的能力，用户通过自媒体建立和强化了这种自主权。

　　传统思维的核心是产品，通过大规模生产、大规模推广、大规模销售实现盈利，赚的是人口红利的钱。但是，在这个个性张扬的时代，随着互联网的普及，信息越来越对称，同质化越来越严重，这样的红利也就越来越少了。同时，互联网把传统渠道不必要的、损耗效率的环节都拿掉了，让服务商和用户、生产制造商和用户更加直接地对接。用户的喜好可以快速地通过网络反馈厂家，这样必然造成所有依赖信息不对称而存在的行业受到前所未有的打击。

　　凡是基于信息不对称的环节都将被颠覆

　　海尔CEO张瑞敏说：“到了互联网时代，一切都发生了变化，互联网给世界带来最大的影响就是‘零距离’，规模经济和范围经济变成了平台经济，信息不对称变成信息对称，原来信息的主动权掌握在企业手里，现在到了用户手里，交互变得很重要。”

　　伴随着互联网思维的普及，那些靠中间环节获取利润空间的企业形态将消失；那些靠长尾、闭环效应实现壁垒或垄断的行业将被颠覆；那些通过信息不对称和特殊渠道建立的差异化优势将会消融……取而代之的，是小米的产品理念和去中心化营销、苹果的审美与极致用户体验、安卓的开放，以及特斯拉重新定义汽车产业之卓绝。信息的对称和零距离的沟通，使得商品交易中各相关利益者都可以自由、瞬时表达自己的价值诉求与价值主张。靠信息的不对称和黑箱运作获取利益的盈利模式及股东价值优先的思维定势被彻底颠覆，取而代之的是以用户价值和人力资本价值优先，相关利益者价值平衡基础上的盈利模式。

　　凡是基于信息不对称的既得利益都将被清剿

　　大量的传统生意之所以存在，往往是建立在某种市场特权垄断的基础上，或利用了买卖双方的信息不对称。所以工业时代，企业必须保持一定毛利以支付渠道、营销、库存等费用，产品到达用户的成本巨大。而进入互联网时代，信息成本大大缩减，去中介化风潮日盛，渠道开始衰落。如特斯拉通过社会化媒体接触用户，在自有电商销售产品，根据用户预订量分批生产产品，从而实现“零营销费、零渠道费与零库存费”的成本结构，这对于传统厂商来说不可想象。而企业往往把这部分省出来的成本让利给消费者与用户，以后续递延利润的方式获得盈利。

　　在乔布斯成功的秘诀中他最看重的就是发心/动机/正念，佛法里也有同样的描述，“因地不真，果遭迂曲”。发心不对，一时的胜利有可能，但长期来看必遭惩罚。所谓对错的判断标准，就是事物的本质和规律，“万物互联，互通有无”就是事物的本质和规律。

　　通常，判断传统企业互联网转型成败的标准有三条：

　　1．用户层面。（1）企业所有的努力是在促进信息的自由流通还是阻碍其自由流通；（2）企业是尽可能地让用户得到关于产品的所有消息，进而便于用户做出最佳选择，还是有意屏蔽同类产品信息；（3）企业是在努力促进用户与用户之间的互动交流，进而通过用户的反馈和诉求来驱动产品迭代，还是阻碍用户之间吐槽的扩散，维护品牌的光辉形象。

　　2．价值链层面。企业整合产业价值链的上下游是为了消减产品的中间渠道环节，最大化地让利给用户，为用户创造更大的价值，还是为了整合后最大化地获取垄断红利。

　　3．员工层面。（1）企业所有的管理改进手段是依靠指挥、控制、命令等传统管理手段，还是员工发自内心的自主自愿行动；（2）推行包产到户式的自主经营是为了企业效益的突飞猛进还是为了激发员工为用户提供更优质的服务；（3）企业给员工丰厚的福利、期权、股票，是为了用这些金手铐拴牢员工不离开，进而可以创造更大的价值，还是发自内心地对员工贡献的肯定和幸福生活的关心。

　　文 卢彦