用中式禅意对抗星巴克

　　专访太平洋咖啡董事长兼CEO蓝屹

　　“一杯，一念，一世界”，这是蓝屹为太平洋咖啡描绘的中式禅意，也暗藏了打造中国人自己的咖啡品牌的底气。

　　去年5月，太平洋咖啡董事长兼CEO蓝屹将手上的两部iPhone手机都扔掉了，换上了两款国产手机：华为P7和小米4。蓝屹说：“这次换机行动多少有些民族情结的意味在其中，就如同我内心希望顾客都可以走进太平洋咖啡一样。”

　　蓝屹在接受《二十一世纪商业评论》记者专访时不讳言，按照目前的发展速度，未来太平洋咖啡将在中国内地咖啡市场占有数一数二的地位。

　　太平洋咖啡于1992年在香港诞生，天然带着中西融合的基因，2010年被华润创业收购，成为其旗下唯一咖啡连锁品牌。截至2016年1月15日，太平洋咖啡的全球门店数量已达474家，成为中国咖啡连锁品牌第2位。

　　目前内地的咖啡市场，与太平洋咖啡刚进入中国内地时的2011年全然不同，韩系咖啡馆打破了欧美连锁巨头的垄断局面，而一些个性化的小众咖啡馆和以创业空间自居的咖啡馆也不断涌现。太平洋咖啡如何自处？

　　“一杯，一念，一世界”，这是蓝屹为太平洋咖啡描绘的中式禅意，也暗藏了欲以此突围的底气，“一杯，要做一杯好咖啡；一念，要提供好服务；一世界，要提供好环境。”蓝屹也相信，太平洋咖啡提供的Coffee Solution业务，不仅服务于自家的直营店和加盟店，还能把其他有咖啡需求的竞争者或者个人纳入其中，商业想象空间巨大。

　　去年，蓝屹在kindle上认真看了小米联合创始人黎万强撰写的书籍《参与感》，对书中一句话印象深刻，“互联网思维的核心是口碑为王，口碑的本质是用户思维，就是让用户有参与感”。

　　蓝屹反思，咖啡生意也是以顾客导向为根本，打造顾客的完美体验。对太平洋咖啡而言，如何运用口碑营销来扩大自己的影响力？“我们运用社会化媒体去传播口碑的力度明显不足，与顾客之间的关系也没有达到像朋友一样的交心和信任。”

　　书中提到，小米快速构建参与感的三个战略是：做爆品、做粉丝、做自媒体。三个战术是：开放参与节点、设计互动方式、扩散口碑事件。蓝屹深感，这些法则同样适用于咖啡行业，而且有很强的操作性，“我们的国酒咖啡、古树茶、咖玛素娜以及华夫饼、Monchichi、圣诞小熊可不可以做成爆品？如何为这些产品创造故事、制造话题，设计有趣的互动方式？持有我们太卡的会员怎样能成为我们的粉丝，甘心情愿为太平洋咖啡鼓与呼？”

　　实现“小姑娘的梦想”

　　《21CBR》：你如何看待现在内地咖啡市场的竞争格局，太平洋咖啡有什么应对策略？

　　蓝屹：太平洋咖啡现在分为两个市场，一个内地市场，一个香港海外市场。香港市场的成熟度比较高，而内地市场还在培养，这两个市场采取的不是同一种打法。香港市场会保持原来的节奏，因为原来就做得不错。

　　而内地市场现在则是各股势力“乱打”的状态，存在几股势力：一股是星巴克、太平洋咖啡和Coasta等经典咖啡馆；一股是韩流，韩式咖啡馆走明星营销路线，采取单店加盟方式扩张规模，有些急于圈钱的意思；另一股所谓的咖啡馆，做的其实只是简餐生意；还有一部分是小众的咖啡馆，单打独斗，不能形成连锁规模，虽然它们很值得尊重，但不会形成对连锁咖啡店的竞争；另外，还有一类是为创业者提供流动办公室空间的，严格意义上讲他们并不是真正的咖啡馆。而这些创业空间或者个体咖啡馆，却恰恰是我们Coffee Solution的服务对象，可见我们的业务空间非常大。

　　在咖啡行业整体高速发展的形势下，太平洋咖啡的竞争优势主要体现在以下几个方面：

　　其一，太平洋咖啡的“三、二、一”战略。“三”是指三个战略，即太平洋咖啡拥有的“三驾马车”：第一驾是太平洋咖啡零售业务——太平洋咖啡直营店；第二驾是企业咖啡服务业务；第三驾则是特许经营业务。“二”是指两个战场，即中国内地市场和香港海外市场。“一”是指太平洋咖啡拥有的一个强大的、具有组织能力的后台支持系统。

　　其二，固本培元。太平洋咖啡努力从不同的层面进行系统升级，努力提升组织能力，推动业务发展。如，管理流程基础梳理、供应链整理、信息系统标准化、咖啡学院的成立、互联网技术的创新开发等。

　　其三，品牌驱动。“中西文化交融、充满书卷气”的品牌定位使太平洋咖啡在同行业中表现得与众不同。

　　其四，近几年太平洋咖啡的快速发展离不开企业所坚持的“使命感”，打造属于中国人的民族品牌，加强品牌影响力。

　　《21CBR》：企业咖啡业务作为太平洋咖啡发展的重要战略之一，今年在内地的推广过程中成效如何？

　　蓝屹：关于Coffee Solution，即“企业咖啡解决方案”，其重点是，完整地掌握与咖啡行业有关的所有器具、原料、培训、信息系统。我以前说过，每一个姑娘的心中都有一个开一间咖啡店的梦想，她们只管做梦好了，由我们来帮她实现梦想。太平洋咖啡可以告诉你如何选址和控制投资成本，帮你推荐工程队装修，安置吧台、机器、搭配咖啡豆……我们提供菜单式的选择，你可以选择自己需要的服务，建立自己的品牌。比如，去年在中国开设的Vivienne Westwood Café，咖啡馆的具体运营都由太平洋咖啡负责，甚至连员工都是我们的人，只是穿着Vivienne Westwood的衣服。

　　Coffee Solution一开始做的是B2B业务，实际上也会做B2C业务。Coffee Solution有三个渠道，第一个是Coffee Solution for Shops，比如我们去改造华润万家的便利店，专门为超市定制一个咖啡品牌。第二个是Coffee Solution for Office，改造企业的茶水间，为茶水间提供定制的食品、糖包和牛奶等易消耗材料。

　　第三个是Coffee Solution for Home，如果你想在自家厨房做一个咖啡吧，我们可以帮你出图纸，我们不是土巴兔，但是我们也可以和土巴兔合作。

　　Coffee Solution的延展性很大，实际上是一个平台业务，这个平台在服务外部客户的同时也服务于我们自己的直营店和加盟店。

　　一群有态度的粉丝

　　《21CBR》：太平洋咖啡计划如何吸引忠实粉丝？

　　蓝屹：会员卡是我们这几年重点推广的业务，现在香港约有12万名会员，国内约20万名，但是我觉得还不够，会员的积累跟品牌的成长有关。确实一定要有门店的数量作为基础，影响力起来之后，会员会慢慢成长。当然我们不能等待，要主动地去拉会员进来，所以太平洋咖啡有“中西文化融合，充满书卷气”的非常明确的品牌定位，让喜欢我们的人知道，我不成为你的会员都觉得对不起自己。

　　此外，当然要给会员各种优惠权益。所谓优惠不单是指买一送一、开卡送咖啡等物质层面的享受，而更多应该是精神层面上的，能成为太平洋咖啡会员的人，一定是有相同的价值观，一定处于同一圈子，拥有共同的生活态度。未来，我们会跟话剧团体、音乐团体，美术、展览、书籍等团体做跨界合作，这些圈子拥有同样的受众群体，他们是可以融合的。我们的会员经常可以免费参加这些活动，他们知道太平洋咖啡会员热爱话剧、音乐、展览、读书，还关心公益和环保，给山区的孩子送温暖，或者到希望小学走一走，他们会发现我们拥有同样的生活态度。

　　比如，我们在华南区举办了一个活动，让大咖们和意见领袖们捐出一小时跟我们的会员一起分享，去年12月我们与吴晓波频道合作，他的粉丝也是我们的会员，到我们店里看吴晓波的年终秀，梁文道和曹启泰也来参加，同类的活动未来还会有很多。

　　《21CBR》：在互联网技术运用方面，有什么新作为吗？

　　蓝屹：其实我们在互联网方面的投入比较大，比如说O2O，以及和微信的合作，最近我们还推出了APP。我们的APP可以做开口，有很多附加业务，希望在这些方面能跟更多伙伴合作。现在大家把移动端作为非常重要的连接方式，我们也在思考，太平洋咖啡作为一种生活方式，如何让用户在互联网时代体验得更好？对于APP，只要把支付的安全性想好，不要泄露会员的资料，很多端口都可以放开，我们抱着开放的心态期待与大家的合作。

　　《21CBR》：华润集团拥有的产业链会为太平洋咖啡的发展提供什么支持？

　　蓝屹：股东非常支持我们，华润的战略特性是进入一个行业一定要做到数一数二。但是华润集团对一个行业的投入，取决于对这个行业的判断，华润集团会分析这个行业是否有成长性，而咖啡行业确实是有成长性的行业；集团还会判断这个行业是否有协同性，而我们确实在内部和兄弟单位进行协同。我们跟华润置地协同，跟华润万家协同，跟华润银行协同。如果把华润集团的客户资源全部打通，在一个多元化的集团下面，要找协同点非常多，现在才刚刚开始，还有很大的成长空间。

　　本刊记者 谭璐

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