跳出传统酒类电商思维，1919成为了一个资源整合平台。
当多数酒类经销企业发愁如何度过酒业寒冬的时候，有一家企业却在高歌猛进，2016年要开到1500家实体店；大多数互联网电商或者平台大把烧钱但盈利遥遥无期，有一家企业不烧钱却一直保持盈利——这就是1919酒类直供。
借助商业模式的创新，1919酒类直供完成了从酒类连锁商到酒类最大O2O电商平台的转型。作为掌握信息流、供应链、物流、服务流、资金流的大数据和供应链平台，1919调配资源，上游直接对接厂家采购产品，下游直接对接消费者做销售，同时兼顾其他平台做支撑服务。
传统酒类经销商对于一般020酒类电商来说，是竞争对手；但在1919的商业模式中，他们举足轻重，是其庞大网络中的关键环节。1919的线下模式让传统中小经销商变成了门店合作者，占1919门店总数的70%，而1919则作为经营管理方负责经营管理，实现零售、配送、仓储。这让中小经销商和终端合二为一，实现了第一个层级的扁平化。
1919CEO杨陵江表示，1919就要是让中小经销商和终端能生存下来。在传统的酒业生态链里，酒水通过多个层级才能到达终端消费者，当酒业进入寒冬后，夹在中间的中小经销商最容易被挤压和淘汰。“他们以往的工作包括采购、市场、推广、团购、零售等各个环节，进入1919体系后，他们的门店就变成了直管店，即1919当掌柜，他们做翘脚老板。”杨陵江形象地说。
对于大型经销商，1919的合作方式也不一样。事实上，1919并不是取代传统经销商，而是通过改造，成为了一个新的商业层级，并变成消费者的消费入口。有资源的大经销商被改造成供应链公司，替1919出面对接上游厂家，成为1919上游资源扩张的缓冲器。对于有一定的品牌代理权，在终端有一定的推广能力的经销商，1919会同他们成立新的合资公司，由1919控股。通过合资组建公司，1919能与厂家迅速打开沟通的途径，这个平台既承接了1919的要求，也承接了厂家不能办的事情。
目前已有6大经销商加入1919供应链体系，加上原有的采供中心市场化成立的合资公司，共有10家供应链公司，1919将逐渐把这10家授为首批指定品牌运营商，对它们控股，甚至授权为子品牌。如此一来，1919就成为了一个资源整合平台，而非传统酒类电商。
1919把线上称之为入口而不是电商，因为1919认为消费者选择线上就是选择入口。“如果是独立的电商，就一定保证自己的流量要超过50%。如果对第三方的平台依赖过高，一旦受其限制，整个商业模式就面临崩盘风险。这在根本上，自己的平台和其他平台是一种你死我活的竞争关系。”在杨陵江看来，合作是1919的主要策略：“除了把流量转化成订单，还可以为平台提供配送和仓储支持，为平台的其他酒类订单提供配送。订单完成后，双方共同来分配利润。这样就解决了一个问题：1919与其他平台也不再是一种竞争关系，也不是简单在线上开店的关系，而是一个入口和出口的合作关系，一种社会化分工，一种战略合作关系。”
杨陵江认为，一家垂直电商和综合电商争流量入口，犹如以卵击石。“把门店的零售利润让给合作者，把门店管理的利润让给子公司，把供应链的经营利润让给供应链品牌运营商，把线上入口的利润让给线上的入口公司。1919就做平台利润，就做好品牌，管好平台规则，就像天猫，只制定规则，让大家来和谐竞争。”目前1919开放了300个平台，数量仅次于天猫和京东。
特约作者 张旭
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