索尼复苏

　　2015年11月，上海淮海中路索尼直营店，索尼（中国）董事长兼总裁栗田伸树兴奋宣布：时隔五年后首次实现综合业务的盈利——索尼2015财年上半年营业利润同比增至1849亿日元。数年来，外界一直担忧索尼可能崩盘，这个数字是一剂强心针。

　　栗田伸树称，平井一夫出任CEO的前3年是其第一个中期计划，不以销量、市场份额为先，要点在业务架构改革；2015年4月开始，进入第二个中期计划，力求利润创造和面向未来增长进行投资，索尼有信心2015财年（截至2016年2月31日）实现营业利润3200亿日元。

　　栗田伸树的描述波澜不惊，在两个中期计划中，索尼内部实则变革剧烈，平井一夫履新后的策略调整，甚至在中国引发裁员风波。日企以稳定著称（尽管索尼一直属于知名日企中最不日本的企业），而现任CEO的改革，正是一场大震荡。

　　删繁就简

　　2012年2月，平井一夫成为索尼集团新CEO，其时，公司净利润连续4年为负，2013年初不得已以11亿美元出售了美国总部大楼。纵观平井一夫履历：1984年4月加入CBS/sony唱片公司〔现索尼音乐娱乐（日本）公司〕，10年后加入索尼电子娱乐（美国）公司（索尼电子娱乐简称SCE），平步青云直至SCE总裁兼首席运营官。10余年间，SCE的业绩一直是索尼财报的晴雨表。

　　平井一夫就任时，索尼帝国业务线复杂，包括但不限于索尼娱乐（包括索尼影视和音乐）、索尼金融、索尼电脑娱乐、索尼医疗等；至于其消费电子业务，则被分散在消费及产品服务集团和专业及部件解决方案集团，手机业务又和爱立信合作，借此形成了一个异常复杂的业务和组织网络。

　　业务线复杂、分散，权责也不够集中，且难以实现资源协同，如索尼影业经常自家产品中植入惠普广告，而非索尼电脑。面对每条业务线上的专精巨头（比如相机面对佳能和尼康），以单个业务线独立发展，单打独斗，以求覆盖全线市场非常不现实，且内部沟通不畅，比如手机设计，欧洲人和日本人的理念迥异，索尼移动内部人曾对《二十一世纪商业评论》（下称《21CBR》）记者称：“一眼就能看出来是谁设计的。”

　　平井一夫的战略改变，其实无非两招：资产优化和体制优化。

　　第一，剥离“不良资产”和“利润无益的资产”，变卖总部大楼和出售合资面板厂股份、退出个人电脑市场均变现了部分固定资产；在产品策略上不再“大而全”，寻求差异化和高附加值，比如相机领域的重点不是尼康、佳能擅长的单反，调整为微单；索尼电视业务于2014年独立，减少电视型号，集中于高端产品，2015年的国庆销售旺季，索尼在华一共销售了300万台电视，40%是4K型号，在60英寸及以上的4K型号优势明显。

　　第二，索尼过去业务架构以市场为导向，今后则以技术为核心，打造“一个索尼（One Sony）”。2013年，《21CBR》记者曾采访索尼中国多个部门，他们表示内部沟通已经更为频繁，协调工作量大增，比如，在销售层面，索尼影像负责人也要进行手机业务培训。

　　栗田伸树在中国就曾召开One Sony会议，与移动、影视、音乐、游戏等部门分享信息、探讨合作机会。其中一个产品的例子，就是Hi-res高解析度音频，“如果只有硬件没有内容无法成功，在产品设计和调试时要听取索尼音乐的意见，产品生产出来之后，要有艺术家帮助创作高解析度音频的音乐内容，组织艺术家与产品的联合推广，这是只有索尼能够做到的”。

　　换挡加速

　　2015年11月，平井一夫曾这样评价其改革：“到上一财年结束，我们对电子业务的复兴做了许多工作，本着不拖延的方针，将结构改革做得非常彻底。”

　　“彻底”代表变革时的速度、反应以及强硬姿态。相比索尼第一个中期计划时的对外口径，尽管索尼高层仍会耐心回答关于“One Sony”的提问，但这似乎已不再是索尼最关注的重点。平井一夫如是解释：“首先声明，One Sony是一种思维方式，并不是一个目标，要通过一些阶段去实现，其实是一件需要不断追求、没有止境的事情。我做社长三年，我感觉最重要的是做业务之前大家要分享，看到好机会大家去合作，但我不会要求本来没有机会时硬要去合作。”

　　一个组织常年形成的思维、习惯，乃至业务基础并非那么容易改变，况且，“一个索尼”的内涵本身也正发生变化。One Sony刚刚提出时，从爱立信收回的索尼手机品牌，曾被认为是一个非常重要的业务，其时集团高层曾强调，索尼影像的核心技术将前所未有地向索尼手机开放，但是，手机市场这两年的高度竞争和动荡，给索尼手机的空间并不多，很快索尼决定不再针对中国市场定制研发手机，由此引发全球和中国移动部门裁员，变化迅速而无情。

　　这一切的发生并不矛盾，在其第一个三年计划中，至少平井一夫优化资产的策略被坚定执行了，不再顾忌大公司的面子和光环；同时，索尼组织和业务结构的改革也像是一场“洗脑式”的铺垫，为第二个中期计划改革的全面推进预留伏笔。

　　当索尼高层重新解释其“新开始”时，人们发现了一个策略上延续、业务结构重新定义的“新索尼”，用平井一夫的话说：“我们要换挡加速了。”

　　平井一夫已强调，索尼的企业战略将向成长和投资阶段转换，他更愿意扶持“优等生”。栗田伸树解释说：“索尼的业务构成比较独特，根据新的中期计划，业务分为三大类别，第一类是增长引擎类业务，包括部件、游戏、影视和音乐业务，无论从销售收入和利润方面，这些业务都是增长引擎；第二类为稳定贡献利润类业务，包括数码影像、音视频业务，销售收入比较平稳，能稳定贡献利润；第三类是波动管理型的业务，包括移动通信和电视，这类业务的销售收入不呈现增长趋势，在市场竞争中面临挑战。”索尼高层屡次提及“还没完成改革”的就只有移动业务，其策略已成型。据平井一夫介绍，智能手机的改革有两大方向：第一，优化成本构成；第二，注意产品结构和地域结构结合。同时，索尼移动正在下注新的未来，2015年7月，索尼筹集4200亿日元，用于传感器投资，年末接收了东芝半导体业务。平井一夫的观点是，手机台数增速在放缓，但手机镜头在增加，从产业链上游的角度总体市场仍在增长；而未来传感器在医疗、车联等领域都会得到广泛应用。

　　显然，平井一夫已为索尼赢得了重新开始的机会。2016年4月，索尼全体高层将齐聚北京，届时，栗田伸树将荣休，由现任索尼公司消费电子营销本部总裁高桥洋继任，后者将在中国继续推进索尼的“新开始”。

　　本刊记者 罗东

关注读览天下微信， 100万篇深度好文， 等你来看……