长虹：能力核培育的错误路径
- 来源:经理人
- 关键字:长虹,能力,培育,错误
- 发布时间:2010-12-02 08:36
2004年长虹集团赵勇董事长复出后，提出了不做面板就不做电视的战略目标。从战略高度而言，长虹这个战略选择是正确的，不改变自己在产业链中的地位和掌控产业链中的核心环节，长虹的主业电视业务就没有未来。但长虹选择了一条错误的能力核培育"捷径"。
豪赌等离子面临困境
长虹花费20亿美元豪赌等离子面板，这个豪赌行为饱受行业诟病。时至今天，从结果上看，长虹并未取得预想的效果。一是长虹电视的市场份额逐年下滑，只有11.9%，低于海信、创维、康佳、TCL，位列第五；二是与主要竞争对手相比长虹电视业务的增长速度较慢（见图1）；三是长虹的资产负债率在投入等离子后逐年提升（2006年47%、2007年53%、2008年56%、2009年63%），而电视业务毛利润率却逐年下降（2006年20.8%、2007年19.6%、2008年18.8%、2009年17.7%）；四是长虹的总资产回报率近几年也一直是前几大品牌中较低的一位（见图2）。更为关键的是，等离子面板迟迟未能正式量产。长虹的等离子面板原本从2008年的7月份开始投产，一直拖延到2010年的1月份，正式投产后良品率一直不乐观，只有80%左右，没有达到盈亏平衡点85%的良品率，也就很难真正开始大规模量产。而等离子面板项目每年3.6亿元左右的固定折旧也对公司业绩存在压力，依据测算长虹等离子面板项目实现盈亏平衡需要年产200万片以上，行业人士估计，整个等离子面板中国市场剔除松下所占份额，剩余市场规模仅130万台，更别提满足600万产能的需要了。长虹豪赌等离子前景堪忧。
走捷径反遭困境
长虹的战略目标没有错，关键在于实施战略的路径发生错误。电视企业改变其处于产业链低端的竞争地位有三种路径，一是通过并购获取核心零部件的技术和生产能力；二是通过合资获取核心零部件的生产能力；三是依靠自我研发提升核心能力。长虹每一任领导均十分迫切地想改变主业处于不利竞争地位的现状，通过自我研发不但周期长、风险大，也很难在短期内改变企业现状，所以在长虹看来并购韩国Orion公司就是一条捷径。而就是这种走捷径的浮躁思想，使等离子项目成为长虹的烫手山芋。
首先，从国内外实现产业地位改变的成功案例中我们发现，他们选择的路径均是自我研发，目前液晶电视领先者是韩国三星，从简单的组装技术开始，再到产品设计技术，再到产品核心技术，凭此拥有了8个在世界占有率排名第一的产品，是一个由模仿者到跟随者再到领跑者的成功典范！目前中国企业市场份额最大和发展前景最好的是海信，所采取的战略路径也是走自我研发之路。
其次，有效的核心技术买不到，没有一个企业会傻到将自己的核心技术出售给其他企业的，中国"整机"企业就更难买到核心技术。当时没有企业和长虹竞争并购。长虹应该思考，为什么国内企业没有争相抢购，而且价格也只有8亿元人民币。
能力核的错误裂变
长虹的优势能力核在于制造能力。长虹对品牌和市场的把控能力较弱，因此，当它看到市面上既有液晶，也有等离子的时候，对市场趋势的迟钝，导致了错误的选择。
首先，长虹对替代品的研究不够，平板电视包含等离子和液晶两种产品，虽然从技术上而言等离子甚至优于液晶电视，但是液晶可以作为等离子的替代品，尤其是小尺寸范围具有非常强的替代性。
其次，对潜在购买者研究不够，购买者主要是各大电视生产企业，他们也不甘于沦为价值链低端的企业。等离子电视的核心技术集中掌握在少数日韩厂商手中，寡头垄断的特征已经形成，等离子企业松下、先锋、日立、LG、三星均不愿意输出技术和面板，而液晶面板生产企业已经将技术放开，占液晶面板生产总量四成的台湾企业就在政府的解禁下，可以将技术进行转让（N-1代），结果导致大多数彩电企业转投液晶怀抱，而彩电企业也将获得更多的利润，最终导致市场在各大生产企业的引导下，消费者被动接受液晶是优于等离子的观点，并优先购买液晶电视。
最后，对节能环保趋势研究不够，以42寸PDP电视为例，等离子耗电量822千瓦/小时，而液晶电视只要350千瓦/小时，这直接导致欧盟排斥等离子电视的生产与销售，进而对世界等离子电视销售产生重大影响。
企业的扩张，首先应该依托于自身的优势，作为老牌家电企业，长虹精于制造的能力内核，并未找到正确的裂变途径，当等离子陷入困境之际，长虹再次提出"PDP掌握材料级，液晶企及芯片级，而OLED达到预研级"的规划目标，液晶面板272亿元的投资会不会又晚了呢？
目前，中国大陆的高世代液晶面板生产线中，至今已有北京京东方、昆山龙飞光电、深圳华星光电这三条8.5代（最新技术）液晶面板生产线被正式批准，液晶面板仅中国的规划产能就达到8000万张，基本上都可于2011年底之前投产。现在准备进入的企业，在不具有先发优势和产能过剩的竞争格局下，必定面临一场惨烈的竞争，而无论是CRT、背投、等离子、液晶都有其周期性，这就导致长虹极有可能再次遇到电视产业和技术的更新换代，而重蹈等离子的覆辙。
*作者系正略均策管理咨询公司合伙人
……
豪赌等离子面临困境
长虹花费20亿美元豪赌等离子面板，这个豪赌行为饱受行业诟病。时至今天，从结果上看，长虹并未取得预想的效果。一是长虹电视的市场份额逐年下滑，只有11.9%，低于海信、创维、康佳、TCL，位列第五；二是与主要竞争对手相比长虹电视业务的增长速度较慢（见图1）；三是长虹的资产负债率在投入等离子后逐年提升（2006年47%、2007年53%、2008年56%、2009年63%），而电视业务毛利润率却逐年下降（2006年20.8%、2007年19.6%、2008年18.8%、2009年17.7%）；四是长虹的总资产回报率近几年也一直是前几大品牌中较低的一位（见图2）。更为关键的是，等离子面板迟迟未能正式量产。长虹的等离子面板原本从2008年的7月份开始投产，一直拖延到2010年的1月份，正式投产后良品率一直不乐观，只有80%左右，没有达到盈亏平衡点85%的良品率，也就很难真正开始大规模量产。而等离子面板项目每年3.6亿元左右的固定折旧也对公司业绩存在压力，依据测算长虹等离子面板项目实现盈亏平衡需要年产200万片以上，行业人士估计，整个等离子面板中国市场剔除松下所占份额，剩余市场规模仅130万台，更别提满足600万产能的需要了。长虹豪赌等离子前景堪忧。
走捷径反遭困境
长虹的战略目标没有错，关键在于实施战略的路径发生错误。电视企业改变其处于产业链低端的竞争地位有三种路径，一是通过并购获取核心零部件的技术和生产能力；二是通过合资获取核心零部件的生产能力；三是依靠自我研发提升核心能力。长虹每一任领导均十分迫切地想改变主业处于不利竞争地位的现状，通过自我研发不但周期长、风险大，也很难在短期内改变企业现状，所以在长虹看来并购韩国Orion公司就是一条捷径。而就是这种走捷径的浮躁思想，使等离子项目成为长虹的烫手山芋。
首先，从国内外实现产业地位改变的成功案例中我们发现，他们选择的路径均是自我研发，目前液晶电视领先者是韩国三星，从简单的组装技术开始，再到产品设计技术，再到产品核心技术，凭此拥有了8个在世界占有率排名第一的产品，是一个由模仿者到跟随者再到领跑者的成功典范！目前中国企业市场份额最大和发展前景最好的是海信，所采取的战略路径也是走自我研发之路。
其次，有效的核心技术买不到，没有一个企业会傻到将自己的核心技术出售给其他企业的，中国"整机"企业就更难买到核心技术。当时没有企业和长虹竞争并购。长虹应该思考，为什么国内企业没有争相抢购，而且价格也只有8亿元人民币。
能力核的错误裂变
长虹的优势能力核在于制造能力。长虹对品牌和市场的把控能力较弱，因此，当它看到市面上既有液晶，也有等离子的时候，对市场趋势的迟钝，导致了错误的选择。
首先，长虹对替代品的研究不够，平板电视包含等离子和液晶两种产品，虽然从技术上而言等离子甚至优于液晶电视，但是液晶可以作为等离子的替代品，尤其是小尺寸范围具有非常强的替代性。
其次，对潜在购买者研究不够，购买者主要是各大电视生产企业，他们也不甘于沦为价值链低端的企业。等离子电视的核心技术集中掌握在少数日韩厂商手中，寡头垄断的特征已经形成，等离子企业松下、先锋、日立、LG、三星均不愿意输出技术和面板，而液晶面板生产企业已经将技术放开，占液晶面板生产总量四成的台湾企业就在政府的解禁下，可以将技术进行转让（N-1代），结果导致大多数彩电企业转投液晶怀抱，而彩电企业也将获得更多的利润，最终导致市场在各大生产企业的引导下，消费者被动接受液晶是优于等离子的观点，并优先购买液晶电视。
最后，对节能环保趋势研究不够，以42寸PDP电视为例，等离子耗电量822千瓦/小时，而液晶电视只要350千瓦/小时，这直接导致欧盟排斥等离子电视的生产与销售，进而对世界等离子电视销售产生重大影响。
企业的扩张，首先应该依托于自身的优势，作为老牌家电企业，长虹精于制造的能力内核，并未找到正确的裂变途径，当等离子陷入困境之际，长虹再次提出"PDP掌握材料级，液晶企及芯片级，而OLED达到预研级"的规划目标，液晶面板272亿元的投资会不会又晚了呢？
目前，中国大陆的高世代液晶面板生产线中，至今已有北京京东方、昆山龙飞光电、深圳华星光电这三条8.5代（最新技术）液晶面板生产线被正式批准，液晶面板仅中国的规划产能就达到8000万张，基本上都可于2011年底之前投产。现在准备进入的企业，在不具有先发优势和产能过剩的竞争格局下，必定面临一场惨烈的竞争，而无论是CRT、背投、等离子、液晶都有其周期性，这就导致长虹极有可能再次遇到电视产业和技术的更新换代，而重蹈等离子的覆辙。
*作者系正略均策管理咨询公司合伙人
关注读览天下微信，
100万篇深度好文，
等你来看……
