基于自运转型 组织能力的扩张
- 来源:经理人
- 关键字:自运转型,组织,扩张,苹果
- 发布时间:2010-12-02 08:38
企业领袖大权独揽，以一己之力包打天下；企业创立多年，CEO依旧无法撒手，军中一日无帅，则运转艰难，导致折戟沉沙。
企业若要实现长远持续的发展，必须把自运转组织能力作为能力内核进行建设，然后依靠有机的系统，自动智能化的运转，实现快速的复制和裂变式发展。
“企业教父”退位
打造一个能实现自我运转的企业
地球人都知道乔布斯之于苹果帝国的意义，以敏锐洞察科技发展前景和善于创造惊人用户需求的“苹果教主”，几乎以一人之力缔造苹果奇迹。同时，乔布斯也以高度集权、蛮横专政著称，这是全球最典型的企业英雄主义的范本。
这种依赖于企业领袖的超强远见和个人魅力驱动的企业，也为未来的长久发展埋下隐患。若领导者倒下，企业将无以为继，除了天才不可复制外，更致命的是，企业在长期的个人强势统治中，垂直型命令式的管理造就了大批执行型员工，他们丧失独立决策、自我管理的能力，不能将企业已成功的模式良好地复制裂变出去，也不能利用内生的“自组织”力量挽救企业前程。在国内，曾风光一时的太子奶、昔日的VCD巨头爱多、史玉柱执掌的珠海巨人，无不以血的代价验证着个人主义背后的巨大陷阱。国内无数家族企业，领导者大权独揽，以一己之力包打天下，导致折戟沉沙的例子举不胜数。
杰克·韦尔奇说：“当企业只有十个人时，你必须走在最前面，当企业有一百人时，你必须走在中间，当企业有一千人时，你只要走在后面。”当企业不断发展壮大时，真正着眼于企业内部的文化塑造、制度设计、流程再造、管理创新，掌握一种让企业实现自组织、自运转的“能力内核”，才是企业的持续长青之道！
企业打造自运转型扩张能力的“核模式”，关键在以制度和流程为中心，在企业内部构建出许多微小的“循环体”，能及时而独立地响应用户需求，在终端倒逼企业资源，同时能不断地复制裂变出去，完成企业的快速扩张。这些微小的“循环体”最终串联成一张紧密动态的企业网络，维系企业对内部的凝聚力和对外部需求的敏锐。企业真正雇佣的并非仅仅是员工的双手，而是一个个智能的大脑，企业机器的每一颗螺丝钉都充满智慧并与企业意志协调一致。
那么，如何去建立这种基于企业自运转的“能力内核”，并成功裂变？国内一些标杆企业的做法值得借鉴。
企业再造：流程为王
由美国教授哈默和钱皮提出的企业再造理论，受到全球众多企业的关注和切实的实施。以流程为核心，进行企业再造，是国际上许多大企业实现自运转的重要路径。柯达公司将原来的顺序作业、平行作业再造为同步工程，丹麦Oticon公司把固定职能的人员组成灵活的微“循环体”，都体现出流程为王的特质。
确立以客户价值导向的关键流程为核心，而非以领导者为核心，企业就能适应信息时代不断变化的需求和挑战。以海尔为例，直至今天，海尔始终致力于流程再造，张瑞敏在今年八月接受《经理人》独家专访中称：“海尔所做的就是让流程而非领导来管理企业，由依靠‘能人’转向依靠‘流程’，像丰田的看板管理一样。”
海尔在流程再造前，是传统的本部制结构。由管理层制定企业采购、销售、财务等方面的策略，指令再层层下达，最终执行到各个一线人员身上。传统的机构和流程在当前快速变化的市场前，显得僵化和滞后。
海尔对其流程进行了重新设计，而新的设计对原有流程是彻底颠覆的。海尔把采购、销售、财务三大块由集团统一掌管执行，而其余职能部门全整合成“创新的订单支持流程”和“保证订单实施的基础流程”，即3R（R&D－研发、HR－人力资源开发、CR－客户管理）和3T（TCM－全面预算、TPM－全面设备管理、TQM－全面质量管理）。3R和3T这两个关键流程，直接指向客户需求，一线销售人员发现新的需求时，并不需要层层向领导汇报，而是直接找到对应的这两个流程中的支持部门，索要资源支持，销售人员与流程中的支持者形成一个自主运营体，独立满足客户需求。当然，自主经营体是无权改动集团的价格体系、付款方式和服务标准这些硬性制度的。
由此，海尔形成了终端需求对企业的倒逼，各层级的领导成为流程的支持者、资源的提供者。“人单合一”的模式，让企业真正的走出办公室，及时把握需求，即需即供，做到零库存。
分权制衡：打造无数孙悟空
柳传志的分槽喂马、马云的十八罗汉，显现的正是分权制衡的智慧。
在分权制衡上，华为给大家确立了标杆。任正非在其文章《管理的灰度》中提出：以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队。这实际上就是他曾经说的，用规则的确定来对付结果的不确定，通过分权在华为内部打造无数个能自运转的“孙悟空”，从心所欲不逾矩。
研祥智能总经理孙伟在接受《经理人》采访中说：“企业的管理，在于敢于放权、对各个团队充分授权，而不是以一个人的‘全能’负责公司的运转。”
作为国内地产行业翘楚的万科，则建立完备的管理体制和职业经理人团队，在发展的初始阶段，有意放慢脚步，培养员工从下至上的自我管理。其“标准化、规范化、柔性化”的核心竞争力得以在各分公司中迅速复制。王石在自传《道路与梦想》中表示：一个成熟的企业强调的是管理和机制，而非领导者个人，必须弱化个人作用。脱离企业家个人生命周期而力求发展，必须建立和执行成熟的企业运行机制。
制度设计：从人治到法治
权力和制度的博弈，一直在轮番上演，往往是制度的建立者破坏制度、碾碎规则。一个企业实现自运转和长远持续的裂变，须树立制度的权威和声誉，以规则为中心。
世界上所有伟大而百年长青的企业，都善于制定让部门秩序井然而又充满创造力的制度。李开复在评价微软时说：“我觉得一个公司的成功相当大的程度是取决于一个制度。其实微软公司应该说过去的发展是靠制度，而不能说是魅力。”微软忠实于“小即是美”，依赖制度将企业分割成许多灵活、高效的小单位，专注于工作本身，让庞大的微软保持一个小企业般的活力。其外，它的“雇佣最顶尖的人才”以及“专注100%的市场占有”都是以制度的方式定格下来的。
好的制度，能让企业焕发长久生机，坏的制度则能带领企业走向毁灭。忠实于制度来铸造自运转企业，并非画地为牢，食古不化，灵魂在于与时俱进的不断重新设计制度，改进制度，让制度成为整个企业机器隆隆转动的润滑剂。
……
企业若要实现长远持续的发展，必须把自运转组织能力作为能力内核进行建设，然后依靠有机的系统，自动智能化的运转，实现快速的复制和裂变式发展。
“企业教父”退位
打造一个能实现自我运转的企业
地球人都知道乔布斯之于苹果帝国的意义，以敏锐洞察科技发展前景和善于创造惊人用户需求的“苹果教主”，几乎以一人之力缔造苹果奇迹。同时，乔布斯也以高度集权、蛮横专政著称，这是全球最典型的企业英雄主义的范本。
这种依赖于企业领袖的超强远见和个人魅力驱动的企业，也为未来的长久发展埋下隐患。若领导者倒下，企业将无以为继，除了天才不可复制外，更致命的是，企业在长期的个人强势统治中，垂直型命令式的管理造就了大批执行型员工，他们丧失独立决策、自我管理的能力，不能将企业已成功的模式良好地复制裂变出去，也不能利用内生的“自组织”力量挽救企业前程。在国内，曾风光一时的太子奶、昔日的VCD巨头爱多、史玉柱执掌的珠海巨人，无不以血的代价验证着个人主义背后的巨大陷阱。国内无数家族企业，领导者大权独揽，以一己之力包打天下，导致折戟沉沙的例子举不胜数。
杰克·韦尔奇说：“当企业只有十个人时，你必须走在最前面，当企业有一百人时，你必须走在中间，当企业有一千人时，你只要走在后面。”当企业不断发展壮大时，真正着眼于企业内部的文化塑造、制度设计、流程再造、管理创新，掌握一种让企业实现自组织、自运转的“能力内核”，才是企业的持续长青之道！
企业打造自运转型扩张能力的“核模式”，关键在以制度和流程为中心，在企业内部构建出许多微小的“循环体”，能及时而独立地响应用户需求，在终端倒逼企业资源，同时能不断地复制裂变出去，完成企业的快速扩张。这些微小的“循环体”最终串联成一张紧密动态的企业网络，维系企业对内部的凝聚力和对外部需求的敏锐。企业真正雇佣的并非仅仅是员工的双手，而是一个个智能的大脑，企业机器的每一颗螺丝钉都充满智慧并与企业意志协调一致。
那么，如何去建立这种基于企业自运转的“能力内核”，并成功裂变？国内一些标杆企业的做法值得借鉴。
企业再造：流程为王
由美国教授哈默和钱皮提出的企业再造理论，受到全球众多企业的关注和切实的实施。以流程为核心，进行企业再造，是国际上许多大企业实现自运转的重要路径。柯达公司将原来的顺序作业、平行作业再造为同步工程，丹麦Oticon公司把固定职能的人员组成灵活的微“循环体”，都体现出流程为王的特质。
确立以客户价值导向的关键流程为核心，而非以领导者为核心，企业就能适应信息时代不断变化的需求和挑战。以海尔为例，直至今天，海尔始终致力于流程再造，张瑞敏在今年八月接受《经理人》独家专访中称：“海尔所做的就是让流程而非领导来管理企业，由依靠‘能人’转向依靠‘流程’，像丰田的看板管理一样。”
海尔在流程再造前，是传统的本部制结构。由管理层制定企业采购、销售、财务等方面的策略，指令再层层下达，最终执行到各个一线人员身上。传统的机构和流程在当前快速变化的市场前，显得僵化和滞后。
海尔对其流程进行了重新设计，而新的设计对原有流程是彻底颠覆的。海尔把采购、销售、财务三大块由集团统一掌管执行，而其余职能部门全整合成“创新的订单支持流程”和“保证订单实施的基础流程”，即3R（R&D－研发、HR－人力资源开发、CR－客户管理）和3T（TCM－全面预算、TPM－全面设备管理、TQM－全面质量管理）。3R和3T这两个关键流程，直接指向客户需求，一线销售人员发现新的需求时，并不需要层层向领导汇报，而是直接找到对应的这两个流程中的支持部门，索要资源支持，销售人员与流程中的支持者形成一个自主运营体，独立满足客户需求。当然，自主经营体是无权改动集团的价格体系、付款方式和服务标准这些硬性制度的。
由此，海尔形成了终端需求对企业的倒逼，各层级的领导成为流程的支持者、资源的提供者。“人单合一”的模式，让企业真正的走出办公室，及时把握需求，即需即供，做到零库存。
分权制衡：打造无数孙悟空
柳传志的分槽喂马、马云的十八罗汉，显现的正是分权制衡的智慧。
在分权制衡上，华为给大家确立了标杆。任正非在其文章《管理的灰度》中提出：以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队。这实际上就是他曾经说的，用规则的确定来对付结果的不确定，通过分权在华为内部打造无数个能自运转的“孙悟空”，从心所欲不逾矩。
研祥智能总经理孙伟在接受《经理人》采访中说：“企业的管理，在于敢于放权、对各个团队充分授权，而不是以一个人的‘全能’负责公司的运转。”
作为国内地产行业翘楚的万科，则建立完备的管理体制和职业经理人团队，在发展的初始阶段，有意放慢脚步，培养员工从下至上的自我管理。其“标准化、规范化、柔性化”的核心竞争力得以在各分公司中迅速复制。王石在自传《道路与梦想》中表示：一个成熟的企业强调的是管理和机制，而非领导者个人，必须弱化个人作用。脱离企业家个人生命周期而力求发展，必须建立和执行成熟的企业运行机制。
制度设计：从人治到法治
权力和制度的博弈，一直在轮番上演，往往是制度的建立者破坏制度、碾碎规则。一个企业实现自运转和长远持续的裂变，须树立制度的权威和声誉，以规则为中心。
世界上所有伟大而百年长青的企业，都善于制定让部门秩序井然而又充满创造力的制度。李开复在评价微软时说：“我觉得一个公司的成功相当大的程度是取决于一个制度。其实微软公司应该说过去的发展是靠制度，而不能说是魅力。”微软忠实于“小即是美”，依赖制度将企业分割成许多灵活、高效的小单位，专注于工作本身，让庞大的微软保持一个小企业般的活力。其外，它的“雇佣最顶尖的人才”以及“专注100%的市场占有”都是以制度的方式定格下来的。
好的制度，能让企业焕发长久生机，坏的制度则能带领企业走向毁灭。忠实于制度来铸造自运转企业，并非画地为牢，食古不化，灵魂在于与时俱进的不断重新设计制度，改进制度，让制度成为整个企业机器隆隆转动的润滑剂。
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