基于用户 体验创造能力的扩张

　　创造和复制用户体验，已经成为打败对手的核心竞争能力。把既有的被市场证明为美好的客户体验复制到新的业务部门或新的产品线，从而复制了既有的成功，这是企业发展扩张的核模式之一。

　　大到全球第二大市值企业苹果公司，小到悦榕集团，他们建立了能有效创造用户体验的经营管理系统。依靠这个系统，企业成功实现多产品线的全球化扩张。

　　创造最佳体验的策略

　　用户体验帮助企业摆脱价格战

　　QQ是大部分中国网民接触的第一个网上交友和聊天工具。以80后群体为例，在他们上学时，用QQ体验“天涯咫尺”的交友快感。他们步入职场后，也保留着使用QQ的习惯，比如传输大容量文件，或者发送一个截屏。

　　一个产品能吸引客户长期反复使用，一定因为它给客户带去了美好的使用体验。这种体验可以是简洁优雅的用户界面、简单快速的操作步骤、满足用户某项需求的功能设置，或者带给用户某种身份认同。

　　腾讯公司把“一切以用户价值为归依”作为企业的价值观，设有“用户研究与体验设计中心”，有专门的用户研究工程师对用户需求进行研究和测试，并在公司内倡导“全民CE(customerengagement)”理念，发动每个员工抓住各种机会拿到用户体验信息。正因如此，腾讯将完美的客户体验复制到了它推出的一系列产品中：QQ影音，能把视频声音放大10倍，延续了QQ的截屏功能；QQ邮箱，当人们需要发送大文件，就会想到它；QQLive，提供的影片和视屏数量不多，但都是近期的大热门。每款产品总有那么一点触动了用户的心，满足了用户的某种价值需求，因此极大地提高了用户黏性。

　　“体验”使企业独一无二

　　在物质极度充裕的当下，企业提供的产品和服务趋于同质化，无差别的产品和服务导致了企业之间不得不以价格作为竞争武器，进而使企业获利空间萎缩，企业生存面临危机。这时，假如企业能提供独特的、有价值的美好“体验”，使自己与竞争对手相区别，在客户的心智空间占据独特位置，那么客户的忠诚度便会提高，企业借此摆脱了价格战，甚至能获取高溢价。

　　企业通过客户体验的创造，实际上树立起了防止竞争对手吸引客户离开的经济屏障，因为“体验”是很难被对手仿效的。体验源于客户与企业在各个接触点上的交互，受产品设计、服务流程、品牌形象、店面布置等多种因素的影响，同时也与用户当时的情绪、企业与用户长期积累的情感联系等因素有关。所以，企业给客户传递了怎样的体验、如何传递了这种体验，似乎只可意会不可言传，其他企业若要模仿，往往只能得其形而失其神。

　　调查发现，那些通过多渠道、多接触点给客户提供良好体验的企业比一般企业的客户忠诚度高出33%。

　　“体验”是企业扩张的内力

　　深谙“体验”重要性的中外企业，不单凭借完美的客户体验创造能力，实现了公司业绩的大幅增长，而且通过“体验”的复制，实现了多元化发展。

　　除了上述腾讯的例子，国际上有名的案例包括美国的苹果公司和英国的维珍集团。苹果公司更是将客户体验发挥到了登峰造极的程度。从iPod、iMac、iPhone到iPad，苹果公司力求产品功能的人性化与科技感，外观的时尚、高雅与简约，服务的便捷与周全，全方位确保给消费者提供完美的体验。

　　那么，企业如何才能成功地复制“体验”？

　　在“体验经济”时代，企业想要保持和复制“体验”创造能力，最根本的是要转变思维，真正实现从“以产品为中心”到“以客户为中心”的转变。奇虎公司CEO周鸿炜在谈到客户体验时，有一句经典陈述：“像白痴一样思考，像专家一样行动”。企业不能想当然地推出他们以为客户需要的产品或服务，或者做出一些企业自认为高端但客户不知如何使用的产品。

　　在实现根本的思想转变的前提下，企业内部要建立起一套围绕体验创造的管理体系，将客户体验创造的理念渗透到企业的整体经营战略中去。

　　但凡在客户体验的营造与管理方面表现杰出，并成功复制了体验的企业，大多都建立起了一套完备的客户体验管理框架。在这套框架中，识别不同客户细分群体的体验需求是前提，而借助于现有的企业资源、产品、服务、环境、品牌、员工等各种体验设计要素，在与客户互动的各个接触点上为其设计全面一致的体验是这套框架的核心。（见图1）

　　该框架包含了以下几个部分：一、分析客户的体验世界，对客户生命周期各个阶段体验需求的识别；二、客户体验影响因素分析；三、客户体验的设计与传递；四、对客户体验实施效果的测评。

　　从客户体验管理框架示意图上看，客户体验的创造在三个阶段进行：吸引客户阶段、发展客户阶段、保留客户阶段。在这三个阶段，企业创造客户体验，需要不同的策略。（见表格）

　　早在1970年，未来学家托夫勒便认为应把“体验”当成经济价值看待，它是商品和服务心理化的产物。今时今日，如果哪家企业还将“体验经济”视为预言，不将“体验”元素切实融入企业的经营管理中，那么它很快会被淘汰。