美的裂变有道之核
- 来源:经理人
- 关键字:美的,裂变,领先,扩张
- 发布时间:2010-12-02 08:56
1000亿，美的集团今年有望提前实现这一整体销售额，并将与海尔并列为家电行业“千亿元俱乐部”的成员。但何享健有更大的“野心”，他的目标是在集团“十二五”规划中再造一个新美的、实现整体销售收入突破2000亿。按照今年上半年的业绩增长速度，美的集团整体赶上海尔的步伐剩下的只是倒计时。
从可成长性纬度看，美的已隐然超越海尔，过去的美的只是被长期的“务实与低调”作风所掩盖，但是今年与海尔及其他单项优势家电企业在中报业绩的较量上，美的想“低调”已经不可能。在空调领域，美的不仅进一步甩开海尔，且首次超越格力，并登顶行业第一；洗衣机领域，美的系则首次越过海尔，问鼎行业冠军；在冰箱领域，美的则进一步巩固了行业第二名的地位，缩小了与海尔的差距。除此，美的还在风扇、电饭煲、电磁炉以及空调电机等领域均领先行业。
在所涉足的每个白电领域，美的为什么都能做到连环性的扩张？
坚守工业制造原点
作为美的亲历者，我了解的美的，在过去的42年历史中从不奢谈商业精神，只坚持在家电领域上做深、做精、做强、做大。即使在市场最热的时期，美的也依然坚守在白电领域，依靠“专业、稳健、并购”战略进行培育、裂变、复制自己的能力内核。然而，在主导旗帜下，美的有着自己的一套聚变思维和方法。
有所不为，才能有所为。美的也讲扩张，但却有自己的个性。美的极力推崇GE的“数一数二”战略，何享健坚持“做自己最擅长的，做最有把握的，不熟悉的不做”，并提出“要么不做，要做就要做到行业前三位”的扩张战略思路。
美的奉行的是在白电领域的多元化策略，着重表现在对产业链的整合。迄今为止，美的已经拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链和厨房用具系列产业集群。
以空调为例，先后完成从空调压缩机到电机再到整机的生产，1993年便与日本东芝开展技术合作，1998年在安徽芜湖建立大型的空调生产基地，1999年收购了东芝在华的最大企业-东芝万家乐制冷设备有限公司，东芝万家乐是专业生产空调的心脏-压缩机。美的收购东芝万家乐之后，最终完成了其空调产业链的完整构建，从此奠定了其在空调产业中的竞争优势。
实际上，美的在多年之前也进入过房地产，但美的十分清楚自身在地产上并不专业，与全国地产巨头竞争并胜出几无可能。因此，对美的来说，始终是不去偏离家电制造这一主业，地产仅仅是作为主业一个有益的经济补充，同时，其地产开发很大一部分是满足美的自身内部需求，定位于区域范围而已。
宁可走慢，但不走错。对于高速发展的美的，何享健有着清醒的认识，他始终强调美的“宁可走慢一两步，不可走错半步；宁愿少赚一两个亿，也不乱来，确保做百年老店”。也正因为这种稳健和不冒进的思维，美的否决了很多重大的投资项目。如：1998年否决手机项目，2000年果断退出互联网-商路易项目，2004年叫停某大型电力投资项目，以及2008年毫不犹豫拒绝GE白电收购洽谈。
同为家电业TCL和海尔，在谋求快速发展的道理上，却远没有美的幸运，TCL的国际化征途和海尔的非主业的多元化扩张，都让它们付出过代价。
并购只打有把握之战。美的近10来年的发展史是一部并购的历史。1998年收购安徽芜湖丽光空调、1999年收购日本东芝在华最大企业-东芝万家乐压缩机公司、2003年收购重庆通用集团、2004年收购合肥荣事达、2005年收购广州华凌集团、2008年收购无锡小天鹅。美的并购基本上都是大手笔，而且收购一个，成功一个，保持着超高的成功率。
美的并购扩张，是基于“有所为”、“稳健”的战略复制，也因此能够很好地把握住产业趋势，看准发展机会，并果断出击。美的每一次并购，几乎都让其实现新的跨越。
在所有扩张路线上，保障美的能够健康并有效运营的，则是美的的管理机制。
责权利下的“派生力”
美的管理机制核心模式有三，即经营目标责任制、分权机制、利益分享机制。说白了，就是责权利。看起来很普通，但美的却在此找到了实现持续健康发展的“派生力”。
目标责任分级制。上下级签订目标责任，不是什么新鲜事。1997年之前的美的，其做法还只是以部门为单位，由何享健亲自与各部门分别签订《经营管理目标责任书》，当时效果还不明显。1997年美的开始实施事业部制改革，此后的经营目标签订是以事业部为单位，一事业部一签，集团对各事业部的第一责任人有充分的约束力。1997年的改革是美的实现快速成长的一个分水岭，通过集团与事业部签订经营管理目标责任书的形式，不断实现一个又一个的跨越式增长目标。直到现在，经营目标责任制仍然对美的发展发挥着一如既往的强大动力。
目标责任书本身并不重要，但其最大的意义在于目标责任机制的思想，它实现所有权和经营权有效分离，并最大程度地调动各事业部责任人的积极性。
集分权机制。美的集分权，被中国企业界视为“最成功、最厉害”的分权。当中国企业今天热烈讨论企业如何管控、如何集分权的时候，美的在1997年就已开始全力运作集分权机制。美的集分权有16字方针-“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”。在完成事业部制改革后的1997年12月份，美的集团总裁办组织制订了第一版的《美的集团主要业务分权规范手册》，经过半年多的运行，在收集各方面的意见与建议基础上，1998年7？9月，由美的集团总裁办负责组织对《分权手册》进行详细的修订，并于1998年9月29日以“广美集（1998）062号”文下发执行。
美的集团《分权手册》分为集团战略与目标管理、规章制度、公文、会议及新闻宣传、人力资源管理、薪酬、财务管理、资金管理、资本管理、投资管理、生产制造与技术、市场营销、研究开发与科技与知识产权管理、审计监察等十四大类共217分类，对涉及经营、管理的各项工作决策权限分提议、提案、审核、裁决、备案等进行了详细的规定。
随着美的集团事业的迅猛发展，美的集团又派生出了二级集团，包括制冷集团、日电集团、机电集团及地产集团等，美的集团的分权规范随着集团组织的发展而不断修订、扩展、细化，从而形成了极为完善、丰富的分权体系，而与之匹配的职业经理人管理体系，早已迈向“内部企业家”的概念。
证明美的分权体系的完善和分权的成功的案例：2009年8月26日，在美的电器董事会上，何享健辞去美的电器（上市公司）董事局主席及董事职务，由方洪波担任，并兼任总裁一职。何享健选择去“家族化”出乎一般人意料，但在美的系统不过是正常之事。
利益分享机制。何享健认为，“服务所有利益相关者”的全新经营理念，是企业做强大做大的DNA。早在家电行业稳步发展的九十年代，美的就决定拿出较大部分利润进行奖励，并明确写进与各事业部签订的目标责任书中。比如，2000年度空调产品的销售出现爆炸性增长，大大超越原定的目标，谁都未曾料到，按期初设定的分配比例，当时事业部总经理、销售公司总经理及各大区总监当年所得奖金十分惊人，集团均一一悉数兑现。
当商业精神支撑的中国制造业走到死胡同的时候，众多中国制造类企业才发现真正掌控中国制造命运、决定中国制造未来的是工业精神，虽然美的没有高调说过其工业精神，但是它在白电领域的每一个项目上的裂变式扩张，都遵循着厚积薄发的工业精神之道。
*作者系香港煜烨资本（CapmartCapital）执行董事，前美的集团总裁办主任、《美的传奇》作者
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从可成长性纬度看，美的已隐然超越海尔，过去的美的只是被长期的“务实与低调”作风所掩盖，但是今年与海尔及其他单项优势家电企业在中报业绩的较量上，美的想“低调”已经不可能。在空调领域，美的不仅进一步甩开海尔，且首次超越格力，并登顶行业第一；洗衣机领域，美的系则首次越过海尔，问鼎行业冠军；在冰箱领域，美的则进一步巩固了行业第二名的地位，缩小了与海尔的差距。除此，美的还在风扇、电饭煲、电磁炉以及空调电机等领域均领先行业。
在所涉足的每个白电领域，美的为什么都能做到连环性的扩张？
坚守工业制造原点
作为美的亲历者，我了解的美的，在过去的42年历史中从不奢谈商业精神，只坚持在家电领域上做深、做精、做强、做大。即使在市场最热的时期，美的也依然坚守在白电领域，依靠“专业、稳健、并购”战略进行培育、裂变、复制自己的能力内核。然而，在主导旗帜下，美的有着自己的一套聚变思维和方法。
有所不为，才能有所为。美的也讲扩张，但却有自己的个性。美的极力推崇GE的“数一数二”战略，何享健坚持“做自己最擅长的，做最有把握的，不熟悉的不做”，并提出“要么不做，要做就要做到行业前三位”的扩张战略思路。
美的奉行的是在白电领域的多元化策略，着重表现在对产业链的整合。迄今为止，美的已经拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链和厨房用具系列产业集群。
以空调为例，先后完成从空调压缩机到电机再到整机的生产，1993年便与日本东芝开展技术合作，1998年在安徽芜湖建立大型的空调生产基地，1999年收购了东芝在华的最大企业-东芝万家乐制冷设备有限公司，东芝万家乐是专业生产空调的心脏-压缩机。美的收购东芝万家乐之后，最终完成了其空调产业链的完整构建，从此奠定了其在空调产业中的竞争优势。
实际上，美的在多年之前也进入过房地产，但美的十分清楚自身在地产上并不专业，与全国地产巨头竞争并胜出几无可能。因此，对美的来说，始终是不去偏离家电制造这一主业，地产仅仅是作为主业一个有益的经济补充，同时，其地产开发很大一部分是满足美的自身内部需求，定位于区域范围而已。
宁可走慢，但不走错。对于高速发展的美的，何享健有着清醒的认识，他始终强调美的“宁可走慢一两步，不可走错半步；宁愿少赚一两个亿，也不乱来，确保做百年老店”。也正因为这种稳健和不冒进的思维，美的否决了很多重大的投资项目。如：1998年否决手机项目，2000年果断退出互联网-商路易项目，2004年叫停某大型电力投资项目，以及2008年毫不犹豫拒绝GE白电收购洽谈。
同为家电业TCL和海尔，在谋求快速发展的道理上，却远没有美的幸运，TCL的国际化征途和海尔的非主业的多元化扩张，都让它们付出过代价。
并购只打有把握之战。美的近10来年的发展史是一部并购的历史。1998年收购安徽芜湖丽光空调、1999年收购日本东芝在华最大企业-东芝万家乐压缩机公司、2003年收购重庆通用集团、2004年收购合肥荣事达、2005年收购广州华凌集团、2008年收购无锡小天鹅。美的并购基本上都是大手笔，而且收购一个，成功一个，保持着超高的成功率。
美的并购扩张，是基于“有所为”、“稳健”的战略复制，也因此能够很好地把握住产业趋势，看准发展机会，并果断出击。美的每一次并购，几乎都让其实现新的跨越。
在所有扩张路线上，保障美的能够健康并有效运营的，则是美的的管理机制。
责权利下的“派生力”
美的管理机制核心模式有三，即经营目标责任制、分权机制、利益分享机制。说白了，就是责权利。看起来很普通，但美的却在此找到了实现持续健康发展的“派生力”。
目标责任分级制。上下级签订目标责任，不是什么新鲜事。1997年之前的美的，其做法还只是以部门为单位，由何享健亲自与各部门分别签订《经营管理目标责任书》，当时效果还不明显。1997年美的开始实施事业部制改革，此后的经营目标签订是以事业部为单位，一事业部一签，集团对各事业部的第一责任人有充分的约束力。1997年的改革是美的实现快速成长的一个分水岭，通过集团与事业部签订经营管理目标责任书的形式，不断实现一个又一个的跨越式增长目标。直到现在，经营目标责任制仍然对美的发展发挥着一如既往的强大动力。
目标责任书本身并不重要，但其最大的意义在于目标责任机制的思想，它实现所有权和经营权有效分离，并最大程度地调动各事业部责任人的积极性。
集分权机制。美的集分权，被中国企业界视为“最成功、最厉害”的分权。当中国企业今天热烈讨论企业如何管控、如何集分权的时候，美的在1997年就已开始全力运作集分权机制。美的集分权有16字方针-“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”。在完成事业部制改革后的1997年12月份，美的集团总裁办组织制订了第一版的《美的集团主要业务分权规范手册》，经过半年多的运行，在收集各方面的意见与建议基础上，1998年7？9月，由美的集团总裁办负责组织对《分权手册》进行详细的修订，并于1998年9月29日以“广美集（1998）062号”文下发执行。
美的集团《分权手册》分为集团战略与目标管理、规章制度、公文、会议及新闻宣传、人力资源管理、薪酬、财务管理、资金管理、资本管理、投资管理、生产制造与技术、市场营销、研究开发与科技与知识产权管理、审计监察等十四大类共217分类，对涉及经营、管理的各项工作决策权限分提议、提案、审核、裁决、备案等进行了详细的规定。
随着美的集团事业的迅猛发展，美的集团又派生出了二级集团，包括制冷集团、日电集团、机电集团及地产集团等，美的集团的分权规范随着集团组织的发展而不断修订、扩展、细化，从而形成了极为完善、丰富的分权体系，而与之匹配的职业经理人管理体系，早已迈向“内部企业家”的概念。
证明美的分权体系的完善和分权的成功的案例：2009年8月26日，在美的电器董事会上，何享健辞去美的电器（上市公司）董事局主席及董事职务，由方洪波担任，并兼任总裁一职。何享健选择去“家族化”出乎一般人意料，但在美的系统不过是正常之事。
利益分享机制。何享健认为，“服务所有利益相关者”的全新经营理念，是企业做强大做大的DNA。早在家电行业稳步发展的九十年代，美的就决定拿出较大部分利润进行奖励，并明确写进与各事业部签订的目标责任书中。比如，2000年度空调产品的销售出现爆炸性增长，大大超越原定的目标，谁都未曾料到，按期初设定的分配比例，当时事业部总经理、销售公司总经理及各大区总监当年所得奖金十分惊人，集团均一一悉数兑现。
当商业精神支撑的中国制造业走到死胡同的时候，众多中国制造类企业才发现真正掌控中国制造命运、决定中国制造未来的是工业精神，虽然美的没有高调说过其工业精神，但是它在白电领域的每一个项目上的裂变式扩张，都遵循着厚积薄发的工业精神之道。
*作者系香港煜烨资本（CapmartCapital）执行董事，前美的集团总裁办主任、《美的传奇》作者
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