达芙妮跌落之谜

　　当我说要做达芙妮的选题时，朋友惊讶地问：“达芙妮不是早就倒闭了吗？”

　　看看，人们并不惊讶于巨头的倒下，而是纳闷它怎么还可以挺到现在。

　　没错，达芙妮自从2015年就不断传出关店的消息。截至2017年12月31日，总店铺数由2013年底的6702家缩减到仅余3589个核心品牌销售点。

　　曾经，达芙妮用10年时间将店铺数拓展了9倍，却在3年里丧失了半壁江山。专卖店曾经是达芙妮的骄傲和致胜法宝，而如今除了带来更高的租金成本，它们已乏善可陈。

　　为什么会这样？

　　三步高招

　　纵观达芙妮的成长曲线，有五个关键的节点。在前三个节点，达芙妮都抢先入局，主动布阵，而在经济大环境发生变化后的两个节点，则显露出疲于应战屡屡败退的态势。

　　第一个节点：从代工到创立自有品牌。

　　台资企业达芙妮的前身乔志企业最早靠代工发家，为国际品牌鞋代工，并销售到美国市场。20世纪80年代末，乔志企业更名为永恩国际，在福建莆田设厂，1990年达芙妮品牌创立。由于代工利润微薄，永恩国际于2008年改名为达芙妮国际，战略向自有品牌倾斜。

　　第二个节点：从批发销售到直营专卖店模式。

　　对于迫切想打开市场的达芙妮来说，批发销售和开放加盟无疑是迅速抢占市场的最佳方式。一开始，达芙妮的渠道由直营店、联营店和授权加盟店组成。为了直接掌握终端销售情况并获取更高利润，1998年达芙妮抛弃批发销售模式向直营专卖店转型。期间，达芙妮曾以单方面不再续约的方式裁减加盟商，引起很大反弹。

　　第三个节点：从多品类向单品类聚焦。

　　当渠道迅速铺开，达芙妮面临的问题是：如何为渠道填充更多的产品，提高渠道利用率。为此，达芙妮从2002年开始选择代理其他品牌，比如阿迪达斯、耐克、阿雷佐和加拿大女鞋品牌Aldo等。代理品牌虽然为达芙妮提高了店铺坪效，但是却有稀释其自有品牌的风险，同时，代理品牌的利润毕竟也无法与自有品牌相比。因此，达芙妮在2009年底开始退出运动服饰市场，先后与诸多代理品牌解约，专注于女鞋市场并推出更多女鞋品牌。

　　在三次正确的战略决策下，达芙妮逐渐走上巅峰，在中国市场占有率一度接近20%，换句话说，每卖出5双女鞋，就有1双来自达芙妮。

　　如果到这里就结尾该是个完美的商战故事，然而商业世界不是童话。

　　风向变了

　　达芙妮的衰落之路始于一个标志性的转折点：2015年首次由盈转亏。

　　与它红尘作伴的是诸多女鞋厂商，包括百丽、星期六、千百度等多家企业，均出现同店销售下滑、缩减门店等险情。

　　分析者们常常将此归因于电商渠道的冲击。没错，2012年前后，正是电商突飞猛进的时期。然而2015年，市场上普遍的反应是电商流量成本升高，也就是说当时电商也不好做。

　　门店抑或电商，只是销售产品的渠道。也许，问题出在更加上游的地方，比如制造业。

　　2015年底，《南方都市报》曾经针对企业的经营状况，通过点对点的方式向东莞传统制造业经营者精准投放了调查问卷，共回收了369份有效问卷，涉及电子、纺织服装、制鞋、机械装备、五金模具、塑胶等行业。结果显示，7成受访者表示本企业和行业的当前状况并不乐观，其中制鞋行业形势最为严峻。

　　国家统计局公布的数据印证了受访者的感受：2015年中国经济增长率仅为6.9%，重要消费品增速下滑，部分商品开始进入负增长，比如冰箱销量下降2%、空调销量下降5.4%、啤酒销量下降1.8%，等等。

　　销售情况是市场机体反应的最后一个环节。

　　其实早在2012年第三季度及第四季度，达芙妮的同店销售增长就已经大幅下滑。2012财年的同店销售增长仅为9%，2013年第一季度同店销售增长更是跌为-2.5%。再看看百丽，2012财年净利润仅增长2%，而此前该数据大多保持在20%以上。2012财年之后，百丽的净利增长速度再也没上过两位数，2015财年净利润更是大跌38%。

　　2012年发生了什么？

　　我们可以将时间追溯到2012年，那是达芙妮的辉煌时期，但隐患早已埋下。

　　人口红利消失

　　2012年，中国劳动年龄人口出现了绝对数量的第一次下降。从那以后，我国劳动年龄人口以每年三四百万的速度逐年递减，2017年更是比上一年减少了548万人。

　　作为经济主力的人口规模的萎缩及人口的老年化，影响了劳动力供应、消费和投资等多方面。人力成本上升，制造业开始向成本更低的东南亚迁移。也正是从2012年开始，中国经济告别了9%以上的高速增长。大宗商品价格开始由盛转衰，CPI也告别了高增速，全国除了少数城市外，大部分地区房价甚至开始下降。

　　鞋服渠道过剩

　　与劳动年龄人口逐年递减相对应的，是渠道过剩问题。

　　无论是达芙妮还是百丽，其门店数在2012年底均已接近峰值。2012年6月，百丽自营鞋类零售店达到11022家，达芙妮销售网点达到5968家，奥康销售网点为4920家。

　　以电商平台和线上店铺为代表的电商渠道凭借跨越时空限制的特点，曾一度成为时代弄潮儿，但在2012年初也已显示出过剩的趋势。

　　这一年，品聚、乐酷天、耀点100、维棉网等电商纷纷倒闭，没有卷入倒闭潮的电商开始合纵连横。9月，红孩子出售给苏宁；10月，1号店委身沃尔玛。拉手网、嘀嗒团、满座团等集体入驻京东商城，当当网入驻淘宝。中国电子商务研究中心数据显示，2012年底实际运营的个人网店数量为1365万家，同比减少15.7%，自2008年来首次出现下滑。淘宝网职业卖家600多万，每天停运或倒闭的网店数量近万家。

　　渠道过剩的飓风早已席卷而来，电商渠道最早作出反应，只不过没有线下门店关张看起来那么直观和令人触目惊心而已。

　　两步臭棋

　　在人口红利消失和渠道过剩的双重冲击下，达芙妮仓皇应战，在关键的后两个节点走了两步臭棋。

　　第四个节点：盲目价格混战，深度损害品牌。

　　一二线市场曾经是达芙妮的发家之地，但是随着市场的逐渐饱和，达芙妮开始向低线市场延伸，触角深达五六线县镇市场。

　　2012年末，在达芙妮的6369家核心品牌销售点中，3325家位于四至六线城市，占全部销售网点数量的52.2%，而一线城市的核心品牌销售点仅为721个，占比为11.3%。

　　对于品牌来说，从低线往高线走很难，从高线走向低线更容易一些，加上渠道下沉本来就是服装鞋袜市场拓展的常用策略，达芙妮此举无可厚非。

　　但问题的关键在于低线市场品牌忠诚度低，更加看重价格。为了打赢价格战，达芙妮不仅对库存鞋品打折销售，新款鞋品到店仅仅一个月就仓皇降价，品牌形象进一步崩坏。

　　与之相对比，同样是从街边店做起来的热风，通过与恒隆、华润置地、中粮、万达、凯德、永旺等知名开发商的战略联盟合作，获得了快速拓展及品牌提升。2012年，在ZARA、H&M、优衣库等快时尚品牌纷纷下沉渠道的同时，热风却扎根北京、上海、深圳及经济发达的省会城市。2017年的渠道下沉也仍以二三线城市为主，增量主要来自品类拓展。

　　第五个节点：电商孤注一掷，自损渠道。

　　2010年5月，达芙妮开始与B2C平台耀点100达成战略合作，向其注资3000万元。耀点100由台湾B2C电子商务市场网站(台湾雅虎奇摩网上商城)的核心成员与启明创投投资创立。

　　仅仅半年，耀点100就已将达芙妮的首轮投资烧光。达芙妮进一步给予了资源上的支持，2011年底甚至为其关闭了京东、乐淘和好乐买等优势分销渠道，转而全力支持耀点100。

　　随着电商渠道的过剩和流量成本的走高，不到两年时间，耀点100就烧光了投资人的3亿元，净资产负3000多万元。2012年7月30日，耀点100中断网站运营，官方微博永远地停留在了2012年7月17日。

　　2012年4月，达芙妮将占销售比重最大的天猫业务外包，上海总部裁员300人，电商部门3名主管被裁，电商发展几乎停滞。直到2013年，达芙妮新任电商负责人陈葆芬上任，在天猫、唯品会、1号店等平台才又出现达芙妮的身影。

　　2018年1月25日，曾经冲高至195亿港元市值的达芙妮萎缩至8.91亿港元，大众鞋王就此跌落。

　　文/本刊记者周再宇 发自北京

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