薪酬总额确定有据可依
- 来源:人力资源
- 关键字:薪酬,总额,有据可依
- 发布时间:2011-03-07 13:20
依据之一：发展战略
下属企业的战略是整个集团战略的有效组成部分。相关多元化的企业集团，应该从行业价值链及自身经营管理能力等角度，来分析确定下属企业的战略选择与定位，以及集团的战略布局。集团公司要确定集团层面的远景目标、长期目标与财务目标，业务群及业务单元组合，投资分配，重大发展机遇等。其下属企业要在集团公司战略规划的框架之下，确定契合集团战略的自身业务单元组合、投资分配、相关增长机遇、创造和利用协同效应。各业务单元要在整体的框架之下，确定契合整体发展战略的战略规划，发展何种产品，在哪个市场、哪个地域竞争，如何竞争，确定价值定位、竞争优势来源及相关增长机遇。
非相关多元化企业集团，可以从产业移动平滑曲线（如图1）及自身经营管理能力等角度依次类推。图1中的五个产业具有不同的利润率和成长周期，从产业一到产业五的利润率依次增高，成长周期的波动幅度依次增大。把这五个产业进行组合，将五个产业的利润率最高点a、b、c、d、e连接起来，就形成一条平滑的波动曲线（蓝色虚线），即企业的收益曲线。这样企业可以规避单个产业利润率降低的风险，获得收益的持续增长，就可以根据产业组合平滑波动曲线来选择产业，也就是通过实现产业周期的协同实现优势互补。
集团公司的战略规划落地实施，下属企业是当仁不让的执行者。下属企业战略规划的落地实施，是集团公司确定下属企业绩效管理目标指标的来源，所以此指标成为薪酬总额确定的依据所在。集团公司预算管理体系的构建，要依据其战略规划及年度经营计划，薪酬预算包含其中；同样，集团公司下属企业的薪酬总额预算，依据的是其自身的战略规划及年度经营计划。
下面以某集团公司价值链上业务协同的下属企业薪酬总额预算指标的确定为例进行分析，其价值链协同指标体系如图2所示。
该集团公司主营业务为服饰产品组织设计、生产、销售。拥有设计、服饰产品生产、专卖零售等分、子公司。该集团公司拥有完整的产业价值链，而且可以掌控整个产业价值链条，拥有较强的服饰产品设计、研发能力，产品快速生产、市场反应能力，品牌营销能力，集团协同效应突出。所以从整个集团协同的层面上来说，设计研发公司的战略管理重点，在于企划、设计、开发、创新及新技术应用，因此其薪酬总额的确定依据是企业研发能力指标；生产制造公司的战略管理重点是商品、质量、价格、交期、供应链协同、合作伙伴管理等，其薪酬总额的确定指标依据是供应链管理指标；专卖零售分公司的战略管理重点在于销售、客户服务、终端形象与标准化，其薪酬总额的确定指标依据是终端管理能力指标。
依据之二：薪酬给付能力
在整个集团公司的战略布局中，下属企业业务大致可以分为稳定的现金流业务、上升阶段的明星业务、需要调整的业务、需退出的业务等，其规模及盈利能力是有差异的，因此，其各自的给付能力也是各不相同的。
从集团公司层面上，要核算整体的利润水平，而集团整体的利润水平决定了整个集团公司薪酬给付能力，因此可以确定下属企业的薪酬给付总体能力的大小。集团公司薪酬给付总额，要根据集团战略发展目标规划及年度经营计划，来确定集团公司整体薪酬随利润或者销售额的增减幅度，据此做集团总体的薪酬预算。在集团整体给付水平的框架之下，各下属企业要根据集团公司对各业务模块的薪酬给付指标，在整个集团战略规划之中各自的占比，来确定自身的薪酬总额。
比如说：产生现金流的下属企业一般来说比较成熟，有相当的规模。在这种情况之下，产生现金流的业务管理指标，最终结果较多体现为良好的投资回报率。在整个集团公司薪酬的总盘子之中应该占有相对较大的权重，因此，其薪酬总额会相对高一些。处于上升阶段的明星业务，集团公司在其整体的战略布局中应该看重其成长性，其企业经营业绩多体现为新市场、新产品的销售增长率，可以产生的现金流应该是有限的，规模一般来说处于扩张之中，是企业重点培养的业务。所以，其薪酬总额在集团公司的整体占比之中应该是有相当的比例的。集团公司需调整的业务，在集团公司的战略布局之中，是予以一定重视的。其业绩表现的衡量指标为其向好的增减程度，其利润贡献率现在与未来不确定。所以，在集团公司薪酬总盘子之中，其自身薪酬总额的确定依据实际利润贡献率的大小来确定。其利润确定可采用依据市场规模、市场份额、价格等维度，进行乐观、悲观、基本估计的财务敏感性分析方法，来确定最终的利润贡献权数（如图3）。需退出的业务模块在集团公司战略布局之中，其业绩考察维度应该为资产利用考核，主要考核资产利用现金回笼，薪酬给付能力较强。但是，这种类型的企业在集团公司整体战略布局之中属于收缩业务，其薪酬总额在集团公司薪酬总额之中占比应该较小。
在企业有足够的给付能力的情况下，其薪酬总额的增长应该低于利润增长，低于整体劳动生产率增长。集团公司下属企业在根据各自薪酬给付能力确定自身薪酬总额时，要结合自身的实际状况来确定薪酬给付具体权重，找到自身最适合的权重。
依据之三：人力资源配置战略
集团公司为了实现其发展战略，需要确定其人力资源发展战略规划。通过盘点现有人力资源存量及外部人力资源供给情况，来确定集团人力资源的配置战略。在这一过程中，尤其要盘点支撑企业发展战略的企业核心技能、拥有核心技能的员工的数量与质量。拥有核心技能的员工，是集团薪酬总额预算之中应该予以重点倾斜的部分。图4是员工核心技能对于企业战略支撑体系构建的作用，因此，集团公司在确定下属企业的薪酬总额的过程之中，应该考虑下属企业拥有核心技能与专长的员工的数量与质量相关数据，并予以倾斜。
依据之四：市场薪酬水平
集团公司确定薪酬策略时，需要依据集团发展战略，考虑竞争对手、社会平均工资等因素，来确定相应的薪酬分位水平，做到相对于集团公司发展战略最经济。集团公司下属企业的薪酬总额确定应该是一脉相承的。在集团战略实现的框架之下，要考虑其所拥有的核心技能人才市场薪酬给付水平，以此来确定其薪酬总额。其薪酬总额分位不可过高或者过低，否则都是不经济的。如果薪酬分位定得过高，对企业是一种资源浪费；薪酬分位定得较低，会挫伤员工的积极性，不利于员工最大的效率产出；薪酬分位如果过低，则会导致较高的员工流失率，对公司来说也是不经济的。
在这个影响因素里面，个体能动性表现得最为突出。“春江水暖鸭先知”，作为企业核心技能的提供者，比企业更清楚自身的市场价值，员工可能会“用脚投票”来选择企业。但是企业也并不是一味被动的，要根据自身的战略发展要求，来平衡与劳动者之间的供需选择。虽然拥有核心技能的员工是企业渴求的，但企业要根据自身的发展阶段、人才需求量以及薪酬给付能力，来确定企业薪酬在人才市场上的合理分位，只要有相对于竞争对手的薪酬竞争力，能留住足够数量的人才就可以。并且在薪酬总额确定的过程之中，下属企业应该积极主动地考虑相关市场薪酬水平，在集团的框架之下加以协同与平衡。
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