让轮岗成为人才发展的“高速路”
- 来源:人力资源
- 关键字:轮岗,人才,发展,高速路
- 发布时间:2011-03-07 14:18
有数据显示，工作锻炼对人才的成长起到70%的作用，这就是我们常说的“使用是最好的培养”。工作锻炼既包括在一个岗位上持续深入地体验，也包括在不同岗位、不同地域相同岗位之间的轮换，我们称之为“轮岗”。对于“求贤若渴”的成长型公司而言，能让轮岗发挥作用，无疑是让管理人才开阔视野、提升综合能力的一条有效途径，可谓是人才发展的“高速路”。
人才断层启动轮岗计划
Y公司成立于1998年，是一家生产、销售化工新材料的上市公司，年营业额上百亿，连续3年净利润增长率超过30%。公司规划在未来十五年内在国内外建设新的生产基地，促使产业链上下延伸，实现营业收入达千亿。该公司现有员工2000余人，按工作职能分布在四个国内城市和诸多海外销售办事处。
公司在快速扩张的同时，人才供应不足的问题也凸现出来。2008年以前公司没有实施有计划地轮岗，仅仅根据业务需要进行人才调配。高端技术人才通过“空降”的方式基本满足需要，但曾引进的5名中高级管理人才，仅有1位发挥了相应作用“存活”下来，这让董事会对“空降”的引才策略极为慎重。
公司于2008年5月颁布了轮岗管理制度，开始了有计划地轮岗。轮岗制度明确了轮岗的范围，即工作内容（岗位）、工作地点、负责区域（客户）等有一项发生变化的就视为轮岗。轮岗的人数比例没有限定，但要求主管级以上人员任期满三年的必须轮岗，特殊情况需总裁办公会审议批准。轮岗制度同时对轮岗期间的薪酬福利进行了规定。
从推行之初困难重重到渐入正轨
尽管为推行轮岗计划做了较充足的准备，但推行之初却是困难重重：老员工不愿意接受挑战，骨干员工所在岗位离不开，跨地域轮岗的员工家属不同意，最大的问题是各部门（团队）负责人不愿意将其骨干人才放走。
即使面对这些阻力，公司管理层对轮岗的决心没有丝毫动摇，在大会、小会上强调轮岗的重要性，对关键人才的轮岗亲自把关并重点谈话。人力资源部有
专人负责组织轮岗工作，加强与各部门经理、轮岗员工的沟通。轮岗制度颁布当年轮岗60余人，大都集中在部门内部。同年，Y公司又启动了后备人才储备计划。同时，在公司范围内实施知识管理和标准作业流程（SOP）建设，让员工的隐性知识显性化、管理行为“法治化”。
经过两年多的努力，2010年度Y公司轮岗人数达到120余人，占员工总数的6%。其中跨公司轮岗15人，跨部门轮岗38人，实现了人才在集团所属各公司之间的流动。在2010年末进行的中层管理人才测试选拔中发现，有过轮岗经历的员工知识面更宽、视野更开阔、能力更全面，相比没有轮岗的员工优势非常明显。并且有4名储备干部进入子公司担任中层管理者。这一结果也验证了轮岗在人才发展方面的作用，更坚定了公司推进轮岗制度的信心。
取得成效离不开“四步曲”
第一步：“身在何处”，即审视公司发展阶段
轮岗虽好，但不能盲目推行。一般处于初创阶段的公司不适宜大规模轮岗，而成长型和成熟型公司较适宜通过轮岗来培养人才。实施轮岗的公司需要内部运营规范，各岗位有明确的职责和业务操作说明书。员工需要有相应的知识储备，并且有一定的潜力和工作资历。如果公司有后备人才计划，会让轮岗顺理成章，不至于因为人才的流动让工作开展“捉襟见肘”。
Y公司经过十余年的发展已经具备了上述条件。但轮岗这条人才发展“高速路”搭建的有些晚。虽然2008年之前根据业务需要的人才调配也发挥了培养人才的作用，但变动岗位的人数较少、缺乏计划性。
第二步：“去向哪里”，即明确轮岗的目标
轮岗的主要目标在于人才发展，即挖掘员工的最大潜能，做到人尽其用。同时也能起到提升员工敬业度、保留关键人才、避免职务腐败等作用。如果不是出于培养人才的目的，笔者认为没有必要全公司实施轮岗，正常的人才调配就可以解决人员配置问题。
什么岗位轮岗更有效呢？建议轮岗的主体是价值链的上下游岗位、同专业跨地域岗位，而跨专业的轮岗需谨慎。Y公司2010年80%的轮岗集中在同专业跨地域、价值链的上下游轮岗，而跨专业的轮岗主要为综合素质、能力与潜力都比较突出者。
轮岗是12个月以上的“长途旅行”，时间太短的不能称之为轮岗，只能算出差或工作体验。
第三步：“如何到达”，即轮岗的具体操作
在公司具备轮岗条件、确定轮岗目标后，具体实施时，首先要营造轮岗氛围并征求员工意见，让员工以平和的心态面对轮岗。如果轮岗让员工误以为很快被提拔或被防范、边缘化，会让轮岗效果大打折扣。
人力资源部可以每年定期收集来自三方面的轮岗意向：基于公司战略的人才需求、部门推荐、员工申请。综合各方面因素后制定年度轮岗计划，办理岗位调动，兑现轮岗激励政策。当然，轮岗也不一定拘泥于固定的时间段进行，只要具备轮岗条件随时都可以。
人力资源部对于轮岗管理的价值不仅在于前期组织，更在于过程的跟踪。在员工轮岗期间，业务部门和人力资源部要共同关注轮岗员工的工作、生活情况，及时提供支持，体现人文关怀，帮助员工尽快熟悉新岗位的工作。
第四步：“交通法规”，即了解轮岗要关注的问题
任何一项人才发展措施的推行，都需要相应的保障措施。为使轮岗的“高速路”运行良好，需要匹配的“交通法规”。所以，根据公司实际情况量身定做一个轮岗管理制度必不可少。同时还要关注以下几方面问题：
夯实管理基础。建立岗位标准化作业流程，进行岗位知识管理，能有效规避轮岗初期的风险，让员工适岗变得更容易。
规划员工发展通道。系统化的轮岗操作，应有“双序列”的发展通道，一方面是向管理还是技术方向发展；另一方面是向下还是横向轮岗，甚至是“逆向轮岗”（轮岗不合适可以再回来）。
明确轮岗的薪酬福利。跨地域轮岗是否有地域补贴，向上的岗位轮换是否提升待遇，向下的岗位轮换是否保留原待遇，这都需要预先设定并让员工知晓。
工作之外的关怀。对于跨地域轮岗（含海外轮岗）的员工，根据其个人情况，公司要帮助解决员工家属安置、住宿、生活、探亲、子女教育等问题。
……
人才断层启动轮岗计划
Y公司成立于1998年，是一家生产、销售化工新材料的上市公司，年营业额上百亿，连续3年净利润增长率超过30%。公司规划在未来十五年内在国内外建设新的生产基地，促使产业链上下延伸，实现营业收入达千亿。该公司现有员工2000余人，按工作职能分布在四个国内城市和诸多海外销售办事处。
公司在快速扩张的同时，人才供应不足的问题也凸现出来。2008年以前公司没有实施有计划地轮岗，仅仅根据业务需要进行人才调配。高端技术人才通过“空降”的方式基本满足需要，但曾引进的5名中高级管理人才，仅有1位发挥了相应作用“存活”下来，这让董事会对“空降”的引才策略极为慎重。
公司于2008年5月颁布了轮岗管理制度，开始了有计划地轮岗。轮岗制度明确了轮岗的范围，即工作内容（岗位）、工作地点、负责区域（客户）等有一项发生变化的就视为轮岗。轮岗的人数比例没有限定，但要求主管级以上人员任期满三年的必须轮岗，特殊情况需总裁办公会审议批准。轮岗制度同时对轮岗期间的薪酬福利进行了规定。
从推行之初困难重重到渐入正轨
尽管为推行轮岗计划做了较充足的准备，但推行之初却是困难重重：老员工不愿意接受挑战，骨干员工所在岗位离不开，跨地域轮岗的员工家属不同意，最大的问题是各部门（团队）负责人不愿意将其骨干人才放走。
即使面对这些阻力，公司管理层对轮岗的决心没有丝毫动摇，在大会、小会上强调轮岗的重要性，对关键人才的轮岗亲自把关并重点谈话。人力资源部有
专人负责组织轮岗工作，加强与各部门经理、轮岗员工的沟通。轮岗制度颁布当年轮岗60余人，大都集中在部门内部。同年，Y公司又启动了后备人才储备计划。同时，在公司范围内实施知识管理和标准作业流程（SOP）建设，让员工的隐性知识显性化、管理行为“法治化”。
经过两年多的努力，2010年度Y公司轮岗人数达到120余人，占员工总数的6%。其中跨公司轮岗15人，跨部门轮岗38人，实现了人才在集团所属各公司之间的流动。在2010年末进行的中层管理人才测试选拔中发现，有过轮岗经历的员工知识面更宽、视野更开阔、能力更全面，相比没有轮岗的员工优势非常明显。并且有4名储备干部进入子公司担任中层管理者。这一结果也验证了轮岗在人才发展方面的作用，更坚定了公司推进轮岗制度的信心。
取得成效离不开“四步曲”
第一步：“身在何处”，即审视公司发展阶段
轮岗虽好，但不能盲目推行。一般处于初创阶段的公司不适宜大规模轮岗，而成长型和成熟型公司较适宜通过轮岗来培养人才。实施轮岗的公司需要内部运营规范，各岗位有明确的职责和业务操作说明书。员工需要有相应的知识储备，并且有一定的潜力和工作资历。如果公司有后备人才计划，会让轮岗顺理成章，不至于因为人才的流动让工作开展“捉襟见肘”。
Y公司经过十余年的发展已经具备了上述条件。但轮岗这条人才发展“高速路”搭建的有些晚。虽然2008年之前根据业务需要的人才调配也发挥了培养人才的作用，但变动岗位的人数较少、缺乏计划性。
第二步：“去向哪里”，即明确轮岗的目标
轮岗的主要目标在于人才发展，即挖掘员工的最大潜能，做到人尽其用。同时也能起到提升员工敬业度、保留关键人才、避免职务腐败等作用。如果不是出于培养人才的目的，笔者认为没有必要全公司实施轮岗，正常的人才调配就可以解决人员配置问题。
什么岗位轮岗更有效呢？建议轮岗的主体是价值链的上下游岗位、同专业跨地域岗位，而跨专业的轮岗需谨慎。Y公司2010年80%的轮岗集中在同专业跨地域、价值链的上下游轮岗，而跨专业的轮岗主要为综合素质、能力与潜力都比较突出者。
轮岗是12个月以上的“长途旅行”，时间太短的不能称之为轮岗，只能算出差或工作体验。
第三步：“如何到达”，即轮岗的具体操作
在公司具备轮岗条件、确定轮岗目标后，具体实施时，首先要营造轮岗氛围并征求员工意见，让员工以平和的心态面对轮岗。如果轮岗让员工误以为很快被提拔或被防范、边缘化，会让轮岗效果大打折扣。
人力资源部可以每年定期收集来自三方面的轮岗意向：基于公司战略的人才需求、部门推荐、员工申请。综合各方面因素后制定年度轮岗计划，办理岗位调动，兑现轮岗激励政策。当然，轮岗也不一定拘泥于固定的时间段进行，只要具备轮岗条件随时都可以。
人力资源部对于轮岗管理的价值不仅在于前期组织，更在于过程的跟踪。在员工轮岗期间，业务部门和人力资源部要共同关注轮岗员工的工作、生活情况，及时提供支持，体现人文关怀，帮助员工尽快熟悉新岗位的工作。
第四步：“交通法规”，即了解轮岗要关注的问题
任何一项人才发展措施的推行，都需要相应的保障措施。为使轮岗的“高速路”运行良好，需要匹配的“交通法规”。所以，根据公司实际情况量身定做一个轮岗管理制度必不可少。同时还要关注以下几方面问题：
夯实管理基础。建立岗位标准化作业流程，进行岗位知识管理，能有效规避轮岗初期的风险，让员工适岗变得更容易。
规划员工发展通道。系统化的轮岗操作，应有“双序列”的发展通道，一方面是向管理还是技术方向发展；另一方面是向下还是横向轮岗，甚至是“逆向轮岗”（轮岗不合适可以再回来）。
明确轮岗的薪酬福利。跨地域轮岗是否有地域补贴，向上的岗位轮换是否提升待遇，向下的岗位轮换是否保留原待遇，这都需要预先设定并让员工知晓。
工作之外的关怀。对于跨地域轮岗（含海外轮岗）的员工，根据其个人情况，公司要帮助解决员工家属安置、住宿、生活、探亲、子女教育等问题。
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