新员工辅导如何做到位

　　为了帮助新员工快速适应和融入公司，公司推行了辅导员制度，自此制度运行以来，辅导员在引导新员工熟悉公司环境、提高工作技能、增强新员工归属感等方面都发挥了积极的作用。笔者一直从事人才培养的管理工作，在工作中与新员工、辅导员接触比较多，对于如何使新员工辅导机制运行得顺畅、高效，有一些心得与同仁分享。

　　企业应重视对新员工的辅导

　　前段时间，公司研发中心新来了一位同事，他有15年的工作经验，算是圈子内的“老手”。入职后，同样也给他安排了辅导员。在我与他进行试用期内面谈沟通时，他说辅导员对自己的帮助非常大。因为他之前就职的公司在行事风格与工作流程等方面，与我们公司有很大的差别。虽然凭着自己多年的工作经验，细心观察到了这些差异，并在工作中做了调整，但工作起来还是感觉不太适应。他的辅导员及时发现了这方面问题，并将自己的亲身经历及经验与他分享，让他受益颇多。这位新员工感叹到，虽然自己工作15年了，但来到新公司在很多方面还是一名新员工，没有辅导员的细心指导和点拨，很难如此深刻地理解公司的文化，也很难快速地融入团队。

　　一般来讲，给初入职场的新员工安排辅导员，大家很容易理解；但对于职场老手、业务高手或者管理者，辅导员制度是否适合呢？我们的实践证明，在进入新公司后，大家面临的都是一个全新的职业环境，新环境有自己独特的企业文化、业务流程和工作平台，为了缩短了解和适应的时间，对每名新员工都应予以辅导。

　　辅导员的确定有学问

　　什么样的人能做好辅导工作呢？除了考虑业务的相似性和是否有带人经验外，我们主要考虑的因素是：能不能以身作则，能否与他人分享，沟通能力如

　　何，心态是否开放等。因为在实践中发现，有些辅导员，即使对新员工的业务并不十分了解，但只要在这些方面有比较好的素质，也能把新员工带好。

　　1.能以身作则者

　　辅导员以身作则是带好新员工的前提。我们知道，模仿是人类重要的学习方式之一。对于新员工来说，辅导员是他们每天都要接触的，他们会自然而然地观察、模仿辅导员的行为。比如，最近我发现一些新来的同事经常加班，问其原因，是他们感觉个人技能和经验不足，工作效率不是很高，项目进度又紧，所以要加班。而我又问他们经常加班会不会有怨言？一名新同事说：“我们的辅导员也陪着我们加班加点地干啊！辅导员能加班，我们也可以！”这句话让我感触颇深。俗话说：榜样的力量是无穷的，辅导员就是新员工身边最好的榜样，辅导员只有言行一致，才能使自己的辅导工作发挥效用。

　　2.能主动分享者

　　很多研究已经表明，新员工到岗的头两个月，因为无法快速地自我调整以适应新环境，离职率是很高的。如何能让新员工平稳地度过试用期，是辅导员工作的重点。在这个阶段，辅导员要积极主动地对新员工进行思想引导，关注他们的心理状态并帮其调节，平时多给予他们积极、正面的影响和鼓励。

　　辅导员要想使自己的影响有效果，一个重要的要素是让新员工信任自己。辅导员不同于直接上级，更像是新同事的良师益友。只有辅导对象对辅导员产生了信任，才会将自己的真实需求及困惑、困难告诉辅导员，辅导员也才能更全面地了解辅导对象，从而有针对性地提供帮助和指导。很多新员工到了一个新环境，通常会比较拘谨，这就需要辅导员主动地去接近他们，了解他们。

　　去年公司招聘了一批应届大学毕业生，他们初入职场，来到一个陌生的城市、陌生的公司，接触一群陌生的人，按照一系列陌生的规则和标准来做事。对他们来说，面临着尽快适应新环境的挑战。我们有一位辅导员做得非常好，他经常找机会跟新同事聊天，中午一起吃饭，周末一起去打球。新同事跟他几乎是无话不谈。这位新同事在试用期结束转正时提到，刚开始他只是觉得这位辅导员太热情了，后来认为如果不是当时辅导员有意识地拉近与自己的距离，通过各种方式了解他、影响他，他是不会这么快地适应新环境，认可公司的。

　　所以，我们要选那些愿意主动与人沟通、与人分享的人来做辅导员，并且鼓励辅导员多用自己经历的或身边的故事去启发新员工，增强新员工对自己和公司的信心。发现新员工有消极的情绪时，要注意多利用非正式沟通去影响和调整，也可以借助其他人（比如辅导对象的朋友、同事）和人力资源部的协助。

　　3.心态开放者

　　我们有一位辅导员，非常重视新人的培养，辅导工作做得也是尽心尽力。有一次，他与我聊到最近辅导的一位新同事，感觉不是很满意，想让我与这位新同事谈谈，看看我的评价如何。我追问他对这位新同事的总体感觉是什么，他说，这个人总是“不慌不忙”。后来我与那位新同事进行了面谈，了解了情况。当我问那位新同事为什么“不慌不忙”，而不是显得非常积极时，他反问我：“为什么我要显得非常积极？难道表现得积极才能把事情办好吗？”他问得非常对！每个人都有自己独特的个性，做事风格也不尽相同，不应该要求整齐划一、千篇一律。事后我与这位辅导员沟通了解的情况，他非常虚心接受，并且反思自己过于主观判断，要注意摆脱个人的思维定势，多分析不同员工的个性特点。

　　当越来越多的“80后”、“90后”这些带着鲜明个性的职场新人到来时，对辅导工作来说是一个挑战。辅导员是引路人，是榜样，辅导工作要“因材施教”、“对症下药”，而不能强行把自己的经验复制在辅导对象身上。辅导员也不应把自己的做事方式作为标准，来衡量辅导对象，这是不现实的，也是不公平的。那些心态开放的人，通常有一双敏锐的眼睛去发现他人的独特性，用一种宽容的态度去接纳别人，并以一种不断自我更新的能力去调整自己。在遇到不同个性和行为风格的辅导对象时，会更倾向于采用不同的辅导方式。这恰恰就是能做好辅导工作的重要素质。

　　严格跟踪辅导过程

　　选对了辅导员，辅导工作就成功了一半，而成功的另一半在于执行，这需要人力资源部严格跟踪辅导员的辅导过程。其中有几个重要的节点需要把握：

　　1.确定辅导计划

　　凡事预则立，不预则废。辅导计划变成文字的过程不是徒有其表的形式化，而是对辅导思路的梳理和

　　呈现，也能让辅导对象对目标明确、对过程清楚，同时，这个过程还可以体现出辅导工作的严肃性，让辅导双方都重视辅导工作。经验还告诉我们，如果让辅导对象一起来进行计划的制定，是更好的一种选择。用新员工的话来说就是：“我非常清楚自己这个月该干什么，下个月该干什么，什么是最重要的，应该先干什么。而且这个计划是我和辅导员一起制定出来的，相信是最适合我的。”

　　辅导计划的制定必须是建立在对辅导对象的个性特点、行为习惯、心理状态等有一定了解的基础之上。因此，每一个人的辅导计划都是独一无二的。人力资源经理要提醒辅导员，应该先观察、总结辅导对象的特点，然后再制定切合实际的辅导计划。

　　而且制定计划的时间也是很有讲究的，一般来说，新员工报到一周后，与辅导员有了初步的互相了解，这时来制定辅导计划是比较合适的。

　　2. 辅导期内面谈

　　我们在试用期里会与新员工进行一次面谈，主要了解他们入职以来的学习工作内容、辅导计划的实施情况、遇到的问题或困惑等，并就辅导计划进行再次确认。通过与新员工的面谈，可以发现辅导计划的执行情况如何，是否需要调整，同时也可以发现辅导员在辅导工作中做得好与做得不够的地方。这些情况可能是新员工不太方便直接与辅导员沟通的，需要人力资源经理间接地反映给辅导员，并帮助、督促他们在接下来的辅导工作中进行改进。

　　3. 对辅导员的考核

　　辅导工作结束后，人力资源部会组织对辅导工作进行考核。考核主要分为辅导员的自我评价、辅导对象的直接上级评价和人力资源部的评价三个部分。辅导员的自我评价主要是对自己辅导工作的总结。辅导对象的直接上级评价，主要是辅导对象在辅导期内的成长是否达到了既定目标，对自己的工作是否能够独立担当等结果性的指标。而人力资源部的评价则主要集中在过程性指标，比如辅导过程是否认真、有效，过程文档是否齐备，辅导对象及上级是否认可等。而这些素材，主要来自于人力资源经理在辅导过程跟进中获得的第一手资料。

　　根据辅导员考核的结果，会给予不同的辅导津贴。还会在公司的内部刊物上，选登辅导员的经验与大家分享，以达到共同提高的目的。同时，每年还会评选优秀辅导员，给予物质和精神的奖励，营造一种尊重辅导员、争当优秀辅导员的氛围。

　　教育界有句名言：没有学不好的学生，只有教不好的老师。这句话在辅导工作中也同样适用。每个新员工在经过层层选拔之后进入公司，可以说人人都是人才。如何快速、有效地培养他们，使他们能够认同公司文化、胜任岗位职责，辅导员制度可谓是新员工成长的加速器。但要使这一加速器高效地运作，人力资源部的作用从始至终都不可忽视。