国企中层绩效考核变革之道
- 来源:人力资源
- 关键字:国企,中层,绩效考核,变革
- 发布时间:2011-03-07 13:33
C公司是某大型国有钢铁制造集团下属的子公司，主要从事炼钢生产作业，现有员工2700人，中层管理人员72人，下设11个生产车间和10个职能科室。每到年终，C公司都要按照传统的“德、能、勤、绩、廉”考核方式对中层管理人员进行考核，但每当考核结果出炉时，各方面的意见和分歧都很大，总是不尽如人意，考核工作几度陷入困境。人力资源部经过调查分析，发现主要存在以下几个方面的问题：
缺乏定量化考核指标，考核结果不够直观，结果不容易让人接受。
考核者没有达到最优化，部分考核结果出现偏差，被考核者对结果难以认同。
考核周期不合理，仅有年度考核时间跨度太长，无法掌控被考核者的绩效发展情况。
对绩效考核作用认识不够，考核结果运用过于片面。
为了解决以上问题，走出绩效考核工作的困境，有效改善中层管理人员绩效，人力资源部在原有基础上破旧立新，做了一些变革，取得了一定的成效。
建立“1+3”综合绩效考核模式
绩效考核模式由对“德、能、勤、绩、廉”的单一考核调整为：以结果为导向的业绩考核和以过程为导向的行为考核相结合，即中层管理人员绩效=1(工作业绩)+3(工作能力、工作态度、品德操守)。
1.工作业绩考核
首先通过关键绩效指标（简称KPI）来考量中层管理人员的工作业绩。然而，在提炼各个岗位KPI的时候，很多人力资源经理总是拿捏不准，笔者从C企业近几年绩效考核实践中总结了一些经验。
一是在准确解读集团公司下达给企业年度经营目标的基础上，按照安全、产量、成本这三个方面去提炼子公司的一级KPI。
二是根据本单位工作职责和生产工序要害或专业化管理特征，提炼出影响一级KPI能否完成的二级车间、科室的KPI，也是各部门中层正职的岗位KPI。
三是根据岗位职责管理层次，所有直接下级岗位工作职责的总和就是上级岗位的工作职责，即按照“1+1+1+……N=1”的原则，在各单位中层正职的二级KPI基础上，提炼中层副职的三级KPI。
四是提炼非生产经营党群部门中层管理人员的KPI时，要深度挖掘影响安全、产量、成本这些一级KPI完成的间接因素，如是否及时报道优秀员工事迹以营造积极的安全生产氛围、是否认真开展班组安全建设活动以保证安全生产、是否在各阶段对员工进行有效地培训以保证满足产品质量的操作需要等。
在提炼各级KPI的过程中，有几个关键点需要注意：
一是注意从高一级到低一级的KPI分解不是简单地分解数字，而是分解蕴含在部门或岗位职责中所体现的可量化的数字，如C企业要完成年产1000万吨钢的
产量，作为承担炼钢生产任务的炼钢车间的KPI不是简单的1000万吨，而是转炉的有效生产率要达到450吨/小时·台，也就是说450吨/小时·台才是影响1000万吨产量能够完成的KPI。
二是注意KPI数量不要太多，要“精”而“准”，确实能体现“关键”二字，一般6-10个指标就可以了。
三是注意KPI的提取不是一个独立工作，是上下协商、统一协调的过程，指标必须得到上下级认可。
用KPI来量化中层管理人员的工作业绩，能够有效地解决考核不够客观、不够直观等问题。然而，在实际工作中我们发现一些中层管理人员为了完成本部门的任务却不顾其他部门利益，缺乏团结协作的意识；有的中层为了完成任务而工作，明明可以做得更好，但只以完成KPI为目标，不爱学习、不思进取等，这些行为对企业的整体利益和长远发展是不利的。所以，考核工作业绩结果的同时，还要对管理人员在完成工作过程中所表现的行为进行考核。
2.工作能力、工作态度和品德操守考核
工作能力、工作态度和品德操守是企业中层管理人员在工作过程中最重要的三种行为表现，它们的优劣程度与中层管理人员的工作业绩好坏有着直接的关系。然而，每种行为所涵盖的内容又十分广泛，在实际操作绩效考核时不可能面面俱到，只能选取其中一些最关键的要素进行考核。那么，如何在行为考核中选取合适、恰当的考核因素呢？
以工作能力为例，不同性质的企业在不同时期，对中层管理人员的能力要求是不一样的。C公司是一个有着40年历史的产品制造型企业，各个生产工序都是专业化管理，工序之间需要紧密配合，产品在不断升级换代，所以根据企业性质和生产特性，C公司注重对中层管理人员的技术能力、执行能力、创新能力、协调能力和学习能力的考核。同样道理，对工作态度和品德操守的考核，也要充分考虑企业性质、所处时期和企业文化等因素，来确定考核要素。
选取各行为考核要素之后，对其做了进一步描述，使考核者能够更准确地评价被考核者。比如表1是品德操守考核要点。
3.设置不同的权重分配
绩效考核内容确定之后，考核内容之间的权重该如何分配？传统的考核模式是所有中层管理人员都使用同一个比例。其实，由于中层管理人员所在的岗位不同、职责不同，考核的侧重点也应不同，同一个比例难以保证考核的准确性。比如：靠近生产一线的中层管理人员更注重对工作业绩和工作态度的考核；生产职能科室更注重对工作业绩和工作能力的考核；党群职能科室更注重对工作能力和品德操守的考核；同一系统正职更注重对工作能力的考核，副职更注重对工作态度的考核。按照这个思路，对绩效考核权重进行了不同的分配（如表2）。
重新筛选360度评估考核者
有些企业采用360度评价效果不理想，其原因之一是没有选对考核者，就是没有让最了解被考核者绩效的人对其评价。根据这个原则，除了被考核者需要自评外，从考核者的上级、下级、平级中筛选出对其绩效和行为最了解的考核者，来进行不同角度的评价。
首先，针对自我评价中出现的“自己刀难削自己把”的情况，增加了“答辩环节”，即对自身评价结果和绩效结果出现较大偏差的，要求中层管理人员答辩。绩效考核小组认为被考核者陈述情况属实的，可以对考核结果予以纠正；如果发现盲目扩大自己绩效者，将对其予以通报批评。这样在一定程度上提高了中层管理人员对自身评价的公正、客观的程度。
其次，针对上级评价，将原来所有上级都参与评价，调整为由被考核者的直接分管上级和两个一把手
共同评价，也就是说，两个一把手对所有人都要进行评价，其他上级只对分管的下属进行评价。这既降低了因不了解工作而导致考核结果出现偏差的风险，同时也避免了近亲效应。
第三，针对平级评价，改变原所有中层管理人员相互评价的模式，而是根据岗位性质将中层管理人员分为生产、设备和党群三大系列，同一系列的人员由于日常工作接触比较密切，所以相互评价有助于提高评价结果的准确度。
第四，针对下属评价，将原来被考核者所有下属都对其进行评价，改为由直接下属进行评价，这样既节省考核时间又保证结果的有效性。
同时，充分利用人力资源信息管理系统，设立中层管理人员专项考核模块，实现网络化考核，既为考核人提供了密闭的考核环境，又提高了绩效考核的工作效率。为了避免人情分、报复分，在多人评价一个人时，去掉一个最高分和一个最低分，计算平均分，这样在一定程度上保证了考核的公正和公平。
选取适当的考核周期
如果想要绩效考核有成效，还要解决“何时考核”的问题，考核期是一个月、半年还是一年？C公司每月要按照集团公司下达的生产经营任务，24小时不间断地组织炼钢生产。如果一年考核一次，那只是一种年度绩效总结，无法有效掌控中层管理人员的绩效发展情况，即使考核结果十分准确，本年度企业的总体绩效已经无法改变，也就不利于企业年度经营目标的实现。所以在考核周期上做了如下调整：
工作业绩考核期因岗而异。生产车间中层管理人员KPI每天都在发生变化，所以应该按月考核，才能保证及时分析其KPI的完成情况；职能科室由于其KPI的完成受各方面的影响，所以短期内看不出效果，因此半年考核一次。
工作能力考核期为年。因为个人的能力在短期内变化不大，所以工作能力按年考核。
思想素质、工作态度考核期为月。人的思想、工作态度每天可能都会有变化，所以这两项应该按月考核，才能保证所有中层管理人员以饱满的工作热情、勤奋的工作态度应对每一天的工作。
发挥考核结果的积极作用
C公司以往绩效考核结果只运用于人事任免，尤其按照末位淘汰制，充当了惩罚的角色，所以搞得人心惶惶，矛盾也十分突出。其实，绩效考核真正的作用，不是用来惩罚，而是用来帮助改善和提高绩效，所以要发挥其更积极的作用。
通过对绩效结果的沟通反馈发挥其激励作用。在考核结果出来后的一周内，将结果反馈给被考核的中层管理人员，并且每月由分管领导进行面谈，目的是让其了解每段时间自己的绩效情况，有哪些地方需要进一步发扬光大，还有哪些地方需要积极改进，以使个人绩效不断得到改善。
让考核结果成为管理的“参谋”。根据绩效考核结果，利用人力资源测评工具，分析中层干部能力和特质，作为干部岗位交流、变动的主要依据，考核结果好比是人力资源管理工作的参谋，帮助管理者实现人尽其才，才尽其用。
将考核结果作为考量的“折尺”。绩效考核结果除了应用在人事变动上，还应用在薪酬福利、评优等方面，即作为中层管理人员薪酬待遇调整、“星级团队”评比和年度各系统“评先评优”的参考，在鼓舞士气、提升绩效等方面都有较大促进作用。
任何绩效考核工具都不是灵丹妙药，不能简单照搬照抄，要想真正发挥作用，就要针对本单位工作性质和各个岗位特征，选取适合自己的绩效考核模式，并要学会扬长避短，灵活使用，才能使绩效考核工作收到实效。
……
缺乏定量化考核指标，考核结果不够直观，结果不容易让人接受。
考核者没有达到最优化，部分考核结果出现偏差，被考核者对结果难以认同。
考核周期不合理，仅有年度考核时间跨度太长，无法掌控被考核者的绩效发展情况。
对绩效考核作用认识不够，考核结果运用过于片面。
为了解决以上问题，走出绩效考核工作的困境，有效改善中层管理人员绩效，人力资源部在原有基础上破旧立新，做了一些变革，取得了一定的成效。
建立“1+3”综合绩效考核模式
绩效考核模式由对“德、能、勤、绩、廉”的单一考核调整为：以结果为导向的业绩考核和以过程为导向的行为考核相结合，即中层管理人员绩效=1(工作业绩)+3(工作能力、工作态度、品德操守)。
1.工作业绩考核
首先通过关键绩效指标（简称KPI）来考量中层管理人员的工作业绩。然而，在提炼各个岗位KPI的时候，很多人力资源经理总是拿捏不准，笔者从C企业近几年绩效考核实践中总结了一些经验。
一是在准确解读集团公司下达给企业年度经营目标的基础上，按照安全、产量、成本这三个方面去提炼子公司的一级KPI。
二是根据本单位工作职责和生产工序要害或专业化管理特征，提炼出影响一级KPI能否完成的二级车间、科室的KPI，也是各部门中层正职的岗位KPI。
三是根据岗位职责管理层次，所有直接下级岗位工作职责的总和就是上级岗位的工作职责，即按照“1+1+1+……N=1”的原则，在各单位中层正职的二级KPI基础上，提炼中层副职的三级KPI。
四是提炼非生产经营党群部门中层管理人员的KPI时，要深度挖掘影响安全、产量、成本这些一级KPI完成的间接因素，如是否及时报道优秀员工事迹以营造积极的安全生产氛围、是否认真开展班组安全建设活动以保证安全生产、是否在各阶段对员工进行有效地培训以保证满足产品质量的操作需要等。
在提炼各级KPI的过程中，有几个关键点需要注意：
一是注意从高一级到低一级的KPI分解不是简单地分解数字，而是分解蕴含在部门或岗位职责中所体现的可量化的数字，如C企业要完成年产1000万吨钢的
产量，作为承担炼钢生产任务的炼钢车间的KPI不是简单的1000万吨，而是转炉的有效生产率要达到450吨/小时·台，也就是说450吨/小时·台才是影响1000万吨产量能够完成的KPI。
二是注意KPI数量不要太多，要“精”而“准”，确实能体现“关键”二字，一般6-10个指标就可以了。
三是注意KPI的提取不是一个独立工作，是上下协商、统一协调的过程，指标必须得到上下级认可。
用KPI来量化中层管理人员的工作业绩，能够有效地解决考核不够客观、不够直观等问题。然而，在实际工作中我们发现一些中层管理人员为了完成本部门的任务却不顾其他部门利益，缺乏团结协作的意识；有的中层为了完成任务而工作，明明可以做得更好，但只以完成KPI为目标，不爱学习、不思进取等，这些行为对企业的整体利益和长远发展是不利的。所以，考核工作业绩结果的同时，还要对管理人员在完成工作过程中所表现的行为进行考核。
2.工作能力、工作态度和品德操守考核
工作能力、工作态度和品德操守是企业中层管理人员在工作过程中最重要的三种行为表现，它们的优劣程度与中层管理人员的工作业绩好坏有着直接的关系。然而，每种行为所涵盖的内容又十分广泛，在实际操作绩效考核时不可能面面俱到，只能选取其中一些最关键的要素进行考核。那么，如何在行为考核中选取合适、恰当的考核因素呢？
以工作能力为例，不同性质的企业在不同时期，对中层管理人员的能力要求是不一样的。C公司是一个有着40年历史的产品制造型企业，各个生产工序都是专业化管理，工序之间需要紧密配合，产品在不断升级换代，所以根据企业性质和生产特性，C公司注重对中层管理人员的技术能力、执行能力、创新能力、协调能力和学习能力的考核。同样道理，对工作态度和品德操守的考核，也要充分考虑企业性质、所处时期和企业文化等因素，来确定考核要素。
选取各行为考核要素之后，对其做了进一步描述，使考核者能够更准确地评价被考核者。比如表1是品德操守考核要点。
3.设置不同的权重分配
绩效考核内容确定之后，考核内容之间的权重该如何分配？传统的考核模式是所有中层管理人员都使用同一个比例。其实，由于中层管理人员所在的岗位不同、职责不同，考核的侧重点也应不同，同一个比例难以保证考核的准确性。比如：靠近生产一线的中层管理人员更注重对工作业绩和工作态度的考核；生产职能科室更注重对工作业绩和工作能力的考核；党群职能科室更注重对工作能力和品德操守的考核；同一系统正职更注重对工作能力的考核，副职更注重对工作态度的考核。按照这个思路，对绩效考核权重进行了不同的分配（如表2）。
重新筛选360度评估考核者
有些企业采用360度评价效果不理想，其原因之一是没有选对考核者，就是没有让最了解被考核者绩效的人对其评价。根据这个原则，除了被考核者需要自评外，从考核者的上级、下级、平级中筛选出对其绩效和行为最了解的考核者，来进行不同角度的评价。
首先，针对自我评价中出现的“自己刀难削自己把”的情况，增加了“答辩环节”，即对自身评价结果和绩效结果出现较大偏差的，要求中层管理人员答辩。绩效考核小组认为被考核者陈述情况属实的，可以对考核结果予以纠正；如果发现盲目扩大自己绩效者，将对其予以通报批评。这样在一定程度上提高了中层管理人员对自身评价的公正、客观的程度。
其次，针对上级评价，将原来所有上级都参与评价，调整为由被考核者的直接分管上级和两个一把手
共同评价，也就是说，两个一把手对所有人都要进行评价，其他上级只对分管的下属进行评价。这既降低了因不了解工作而导致考核结果出现偏差的风险，同时也避免了近亲效应。
第三，针对平级评价，改变原所有中层管理人员相互评价的模式，而是根据岗位性质将中层管理人员分为生产、设备和党群三大系列，同一系列的人员由于日常工作接触比较密切，所以相互评价有助于提高评价结果的准确度。
第四，针对下属评价，将原来被考核者所有下属都对其进行评价，改为由直接下属进行评价，这样既节省考核时间又保证结果的有效性。
同时，充分利用人力资源信息管理系统，设立中层管理人员专项考核模块，实现网络化考核，既为考核人提供了密闭的考核环境，又提高了绩效考核的工作效率。为了避免人情分、报复分，在多人评价一个人时，去掉一个最高分和一个最低分，计算平均分，这样在一定程度上保证了考核的公正和公平。
选取适当的考核周期
如果想要绩效考核有成效，还要解决“何时考核”的问题，考核期是一个月、半年还是一年？C公司每月要按照集团公司下达的生产经营任务，24小时不间断地组织炼钢生产。如果一年考核一次，那只是一种年度绩效总结，无法有效掌控中层管理人员的绩效发展情况，即使考核结果十分准确，本年度企业的总体绩效已经无法改变，也就不利于企业年度经营目标的实现。所以在考核周期上做了如下调整：
工作业绩考核期因岗而异。生产车间中层管理人员KPI每天都在发生变化，所以应该按月考核，才能保证及时分析其KPI的完成情况；职能科室由于其KPI的完成受各方面的影响，所以短期内看不出效果，因此半年考核一次。
工作能力考核期为年。因为个人的能力在短期内变化不大，所以工作能力按年考核。
思想素质、工作态度考核期为月。人的思想、工作态度每天可能都会有变化，所以这两项应该按月考核，才能保证所有中层管理人员以饱满的工作热情、勤奋的工作态度应对每一天的工作。
发挥考核结果的积极作用
C公司以往绩效考核结果只运用于人事任免，尤其按照末位淘汰制，充当了惩罚的角色，所以搞得人心惶惶，矛盾也十分突出。其实，绩效考核真正的作用，不是用来惩罚，而是用来帮助改善和提高绩效，所以要发挥其更积极的作用。
通过对绩效结果的沟通反馈发挥其激励作用。在考核结果出来后的一周内，将结果反馈给被考核的中层管理人员，并且每月由分管领导进行面谈，目的是让其了解每段时间自己的绩效情况，有哪些地方需要进一步发扬光大，还有哪些地方需要积极改进，以使个人绩效不断得到改善。
让考核结果成为管理的“参谋”。根据绩效考核结果，利用人力资源测评工具，分析中层干部能力和特质，作为干部岗位交流、变动的主要依据，考核结果好比是人力资源管理工作的参谋，帮助管理者实现人尽其才，才尽其用。
将考核结果作为考量的“折尺”。绩效考核结果除了应用在人事变动上，还应用在薪酬福利、评优等方面，即作为中层管理人员薪酬待遇调整、“星级团队”评比和年度各系统“评先评优”的参考，在鼓舞士气、提升绩效等方面都有较大促进作用。
任何绩效考核工具都不是灵丹妙药，不能简单照搬照抄，要想真正发挥作用，就要针对本单位工作性质和各个岗位特征，选取适合自己的绩效考核模式，并要学会扬长避短，灵活使用，才能使绩效考核工作收到实效。
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