又大又好，哪有那样的好事？
- 来源:21世纪商业评论
- 关键字:B2C,疯狂,价格战,误解
- 发布时间:2011-03-16 14:03
艰难的时期总是要畅想未来，于是，一幅美好的画面被描绘出来：一旦获得了一定的成交规模，就能够提高用户黏性，增加交叉销售，获得营收上的巨大增长，变得又大又好。于是，相对于甘当“平台企业”的淘宝和死守“细分市场”的快书包两类企业，大佬们的不安分变得理所当然，京东、当当、卓越开始多元化，采用“深钱袋战略”（DeepPocket）进行多线对攻，大打价格战。
事实上，大佬们的冲动源自几个逻辑上的误解：
第一个误解是认为规模的增大必然增加利润。营收是浮云，利润才是王道。盲目扩大规模显然是考虑了营收增加而没有考虑成本增加的表现。多元化的逻辑起点是多个业务之间能够形成协同，共享某几项生产活动或核心能力（知识），达到范围经济的增值。但非相关多元化形成的产品差异显然让物流、仓储、进货等环节无法共享，而规模的扩大需要的新领域知识又无法迅速补给，只能通过时间来累积。
大多B2C企业提出“供应链”和“人才”两方面的忧患，正是上述现状的真实写照。这样的情况下，盲目非相关多元化形成的规模将反噬企业，缺货、滞销、资金紧张、售后服务压力、配送缓慢等现象必然层出不穷，严重影响客户体验，结果是——成本剧增，得不偿失。
第二个误解是认为规模的增大必然能够黏住顾客。在电子商务领域，顾客在不同B2C网站之间转移基本没有成本，某个顾客一次或几次的光顾不是保障其黏在网站的根本。大佬们希望通过提供多样的选择，减少顾客频繁进入不同网站、多次收货的交易成本，但种类上的便捷性只是初级的玩法。
我们假设顾客选择某网站是因为该选择的净利润最大（相对选择其他网站），显而易见，这种计算中，成本降低的空间是有限的，而收益上升的空间是无限的。
换句话说，比拼多样性的蛮力之争杀到谷底，必然回到比拼体验感的巧力之争。要想锁定顾客，必须提供其他网站难以模仿的、稀缺的客户体验。这种体验的营造，要依靠上文提到的核心能力或知识。缺乏专业化知识用以营造客户体验，结果是——顾客来得快，去得也快。
第三个误解是认为营收的增加只能依靠规模。B2C企业在早期的通用平台搭建时，真切感受到了规模为营收带来的增量，也使大佬们形成了思维的定式——极少思考单位产品的利润率。
事实上，在体验经济的时代，有两条明确的路径可以增加商品利润率。其一，为产品注入更好的文化内涵往往能带来高溢价。举例来说，LV的生产成本其实很低，但因为其传递了一种时尚的品味，其高溢价为市场所广泛认可。其二，变标准化产品为定制化产品往往能带来高溢价。这是由专属感带来的溢价，在B2C企业拥有强大的数据收集、处理、挖掘功能的背景下，其完全可以根据客户需求的分析实现生产的“精确制导”，获取这部分溢价。凡客就是这方面的成功者。缺乏对于利润率的关注，执著于“抢人”的红海厮杀，而放弃了轻快的蓝海徜徉，等于是一叶障目，不见泰山。
B2C企业总习惯于将顾客规模上的“大”与各类产品竞争能力上的“好”画上等号。但又大又好，哪有那样的好事？(穆胜重庆大学管理学博士)
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