从科学家到管理者

　　在电影中，技术天才常常被贴上科学怪人、孤僻执拗的标签。似乎有意强调技术天才的特质，他们常常被描述成一群不食人间烟火、不懂人情世故，满脑子都是方程式，成天浸泡在实验室里的“外星人”。这些观念有意无意间传达出这样一种判断，天才与自我，既是技术天才们成功的基石，也阻碍着他们成为集纳团队能量的管理者。这让他们的攀登总有些孤独的个人色彩，而非依靠对团队智慧的运用。技术天才与管理者之间，是否有着难以逾越的鸿沟？张亚勤通过自己的经历打破这一刻板印象。

　　尽管在学术界拥有明星般的号召力，但张亚勤并不为大众熟知。他12岁考入中科大，被视为“神童”；31岁成为美国电气电子工程师协会最年轻的院士；33岁回国创办微软中国研究院，12年后成为微软亚太研发集团主席。在企业家里，他是科学家，拥有60多项专利，并发表了500多篇学术论文和专著，被美国前总统比尔.克林顿称作“一个灵感的启示”；在科学家里，他是一个企业家，将不到10人的微软中国研究院，发展成为拥有3000个聪明头脑的微软亚太研发集团，被比尔.盖茨视为“微软的宝贝”。

　　1998年张亚勤受邀回国，与李开复一起创办微软中国研究院（后为微软亚洲研究院）。此后，他一直担当着掌舵者的角色。从科学定位微软中国研究院的职能，搭建核心团队，到成立微软亚洲工程院，促进科研成果转化为生产力，提升微软中国研发集团的独特价值。2010年1月，微软宣布将微软中国研发集团升级为亚太研发集团，张亚勤也完成了从科学家到管理者的蜕变。马云说：“世界上最聪明的50个人聚在一起，将是最痛苦的事情。”张亚勤却将痛苦变为享受，他考虑得最多的问题，就是如何为数千名聪明的大脑创造最优的研发环境，带领他们成功。

　　在为张亚勤的新书《让智慧起舞》所作的序言中，柳传志写道：“以我的观察和体会，一个优秀的技术专家如果能成长为一个好的企业管理者，对科技企业非常重要，然而，这种转化并不容易。张亚勤是一个成功的代表，他原本是一个科学家，在技术方面有着卓越的贡献；但他更是一个出色的技术管理者，在他的统领下，微软公司在华研究机构不断发展，跻身世界一流。这既是个人努力的结果，一个好的机制也非常重要。”

　　管理初体验

　　我的性格不是很外向，但并不沉闷古怪，遇到熟悉的人会多说几句，不熟悉就少说几句。由于我在成长的过程中经常搬家，后来又去了美国念书，对不同的环境和人，包容能力比较强。从乔治.华盛顿大学毕业后，我去了美国GTE公司。这是我的第一份工作，相当于是科学院性质，工作内容是做基础研究。公司提供的空间很大，要什么资源都会支持。在基础研究领域，很多时候只有你一个人是专家——我经历过的每一个公司都是如此。老板可能对我关注的研究领域完全不懂，但他会给予我充分的信任和资源。这种管理上的放权，是我当时对科研机构管理方法的认识。

　　在GTE工作五年后，我进入了桑纳福研究院，这是我非常好的选择。桑纳福是一家以科研为主的，做消费电器和通信的公司。桑纳福可以说是电子电器领域创新技术的摇篮，彩电、LCD都是那里发明的。桑纳福研究院之前属于RCA（美国无线电公司），被GE收购后剥离出来，成了一个子公司。我去的时候，桑纳福有8个实验室，我负责的实验室有10个科学家。每一分钱都要我去管，很重要一点就是找到商业模式，养活项目小组。也就是说，科研人员完成了技术设置，就要出去接项目、找客户、拿风险投资，这无异于自主创业。

　　作为项目主管，我的第一个挑战就是找到客户。对于一直做研究的我来说，这是一种全新的体验，要求我从一名研究人员，转型成为一个拥有市场意识的管理者。作为一个高水平的研究院，桑纳福当时销售的既不是某一个产品，也不是一种成型的技术。更多的时候，我们与客户签订合同时很难有明确具体细节的条款。一般是几年后研发出一个技术，双方共享技术的知识产权。项目合同签订之后，经常要根据实际情况进行调整，变数很多。在这种前提下，如果我不能改变技术导向的思维方式，从企业的角度进行谈判，结果只能碰壁。

　　一开始，我找的主要是亚太客户。第一个项目是给德克萨斯州的一个公司做视频压缩芯片，由于对方了解我们的技术实力，这个项目很顺利地拿下。有了这个基础，再去日本、韩国、美国的大企业拿项目，或者做联合开发，就顺利很多。在谈项目过程中，我逐渐总结了一些经验。做高科技项目，很多时候未来并不明确，但如果你有良好的研发记录，并能够赢得客户的信任，让对方把你当朋友、当团队的一员，对你有充分的信心，合作就会容易许多。这就要靠平时的沟通与了解，以及遇到问题时的快速反馈。

　　进入桑纳福之前，我已经开始有意识地学习管理。除了去哈佛商学院进修，系统学习西方管理学，我也从身边的领导者身上学到了很多。其中对我影响较大的，是当时GE的首席执行官杰克.韦尔奇。有一次，我作为“公司新星”与他共进早餐，他讲到了管理的层次。第一个层次是管项目，第二个层次是管员工，第三个层次是管观念（perception）。管理的第三个层次看似有些抽象，其实是一种感觉、一种势态，即中国人讲的“道”。

　　当时桑纳福的CEO吉姆.卡恩斯的管理理念，我也非常认同。他说，不同的视角值100个IQ点。人们从不同的视角产生不同的IQ，每增加一个视角就相当于增加了100个IQ。所以不管是做科研，还是与别人合作谈项目，有时换一个角度就完全是一种新的状态。在桑纳福研究院工作的五年，虽然有很多压力，但我学到了很多东西，眼界开阔了。从一名纯粹的科研人员，完成了向销售、市场、战略等管理层面的转型。

　　放权与避短

　　我接触过很多科学家、学者、工程师，他们都特别简单，很天真。我想举一个例子来说明科学家们的价值观——以色列建国时，国民热切盼望爱因斯坦去做建国总统。爱因斯坦写信拒绝了，留下一句名言：政治是一时的，方程式是永恒的。在我们这些人心中是没有老板的，自己是自己的老板，主宰自己的职业生涯。对于这类人来说，公司提供的只是一个平台，由他们来发挥潜力做出贡献，这样才能成为一个真正的团队。如果你认为科学家是在为你打工，那你绝对招不到最优秀的人——最优秀的人都会到竞争对手那里。这是管理高科技研发业与制造业等其他行业最大的不同。

　　1998年创办微软中国研究院时，我自然地采用了这种熟悉的管理文化。比如，要给予空间，要包容失误，为不同的人创造不同的环境，建立快速发展的机制，等等。其中，最基础的环节是要招到正确的人。在我们招募的人才中，有些人本身在业界就有很高的声誉、很大的影响力。每年我们也在全国范围内招募优秀毕业生，除了专业成绩和笔试成绩，我最看重的是一个人的诚信和悟性。我们的团队精神，是希望让每个人的个性得到最大的发挥。企业管理如同演奏交响乐，管理者是乐队指挥，乐队不仅要有最完美的乐器、最优秀的音乐家，还要有一个主旋律，将不同乐器的声音变成一曲合声，而不是噪音。

　　有了好的人才，就要为他们创造好的环境。科技研发企业需要的是创意，很难做量化的管理。比如说，在实验室确定了大的研究方向之后，课题由每个人自己来提。需要资源，碰到问题，团队会提供支持。我经常参与实验室课题讨论，但只是以一个合作者的身份提供参考建议，这个是大的空间。同时，对不同类型的人要用不同的方式管理。有些是科学家，不爱与人打交道，就应该尽量减少他的社会活动，给他充分资源做研究；有些人可能对管理感兴趣，就可以给他团队；有些人可能对运营比较感兴趣，等等。没有一种绝对正确的方式，但要达成大家都可以接受的管理方式。

　　作为一个管理者，首先要清楚自己的弱点，做到放权。我不会用下命令的方式做管理，这种方式会让我自己很不舒服。比如说，我比较感情用事，做决定很快，面对冲突的应对能力差一些。遇到不擅长的方面，我会找到团队成员互补，这样就能搭建一个很强的团队。像美式足球那样，每个人在自己的位置把关，扮演不同的角色。总体来讲要信任员工，在做管理决策的时候，大家一起充分讨论。最后，可能90%的个人意见达成共识，剩下10%的个人观点也得到了充分的表达，有利于做出明智的决定。

　　以1998年微软亚洲研究院的成立为第一座里程碑，微软在中国的研发与创新实践大体可以分成三个阶段：第一个五年是做基础研究，在国际公认的刊物上发表文章，打开国际声誉，在全球建立广泛的合作；第二个五年是成立微软亚洲工程院，是技术转换为产品的孵化器；第三个五年，也是我们正在经历的阶段，一些产品部门逐渐成长长大，我们由此成立了战略合作部。随着微软在华研发团队由几个人、几十人逐步发展为拥有数千名员工的集团，我的管理思维和管理方式也发生了显著的变化。

　　第一个阶段属于科学家式的宽松管理，对于基础研究课题，我不停地说Yes，给予空间，包容失误。因为只要课题研究成功，就赢得了成功。第二阶段，我开始负责产品部门，管理风格自然严格了许多，项目要清楚地定义产品战略、功能、期限和资源。我的工作是不停地说No，因为在众多选择中，要将风险性压缩到最小。即使成功了100次，失败了1次也就等于失败。这是两种完全不同的思维方式和管理文化，所以我们2006年成立了工程院，团队与研究院团队特质截然不同，他们要有清晰的市场意识。

　　作为管理者，带领几千人与几百人、几十人的管理方式是不一样的。早期属于家庭式的管理方式，我能叫出公司每个员工的名字，还见过他们的家人。2006年我从雷德蒙总部回来之后，发现很多人都不认识了。原先的管理方式不起作用了，逐渐变成对核心团队的管理。同时，注重运用对内和对外的沟通，很多时候员工从媒体上看到我，这些都是信息与文化的传递，只是沟通方式不一样了。其实管理并不难，就是要简单，要透明。我有两个简单的心理测试：一是对于公司内部决定，我能不能在员工大会上讲，自己不脸红；另一个是如果我做出了一个商业决定，被《华尔街日报》放在头条之后，我也不脸红。这两个测试是我内心的标准。（本文由汪琳采访整理）