消费者的选择是“价值为王”

　　“有一句话，西方比较流行，我们从历史中间学到的唯一一件事情，就是我们从来都不能从历史学到什么，从来不能牢记历史的经验和教训。”麦肯锡全球合伙人、全球董事陈有钢先生以日本与美国之前的发展阶段为参考，谈到中国企业在互联网时期未来发展的趋势。他认为无论市场如何变化，企业仍然需要回到本源，以消费者的需求为纲，在重视变化的同时，不跟着变化走，或者说不被变化牵着鼻子走，而是把企业最最核心的竞争优势与核心能力，跟互联网结合在一起。

　　90年代以后，日本主流消费者开始逐渐变成60、70年代，东京奥运会以后出生的一代，这些人长在蜜罐中，比较有自信，从财富的积累上，很多人的父母都替他们把房子买好了，很多人跟父母住在一起，消费者的心理就有很大的不同。这跟中国1985年到1990年出生的这一代人有相似之处。

　　美国，在当年也曾经经历过每年可以增长10%-20%的阶段。在发达国家，企业成长是很慢的，美国在1967年到1985年，每年成长12%，这是非常快的增长速度。到了下面一个时期，变革增长期，它们的增长速度是明显放缓，由双位数变成了个位数的增长情况。但往后走的话，他们在利润的改变上，是有非常正面的发展。以此为镜来看，在宏观经济困难时期，或者转型期，实际上也预示着企业界优化增长发展时期的开始，所以往前走，我们的物质基础可能更多地会往企业运营的质量，企业运营的水平方面去转化，而不是企业增长速度上。

　　陈有钢将互联网的特点归纳为“四化”，即：价值透明化，时间碎片化，需求个性化，情感社团化。

　　互联网最最重要的是价值透明化的过程。有一个很好的比喻，传统企业或者传统市场，像PC电脑，一个小屏幕，只有使用者一个人可以看到，而互联网是一个投影仪，把PC上看到的这些放大到很多的屏幕上。但说到底，投影的内容是不变的，它大大地把看到的小范围的内容，放到整个社会上。

　　现在很多企业都在谈，产品销售线上占多少，线下占多少，这是企业从自我出发的自我陶醉的一个想法，对消费者来说，他们并不是很关心，你到底是线上还是线下。消费者购物时，更多是一个价值的追求。这一点，对企业在考虑互联网发展时非常重要。

　　投影的内容没有发生变化，小范围的沟通变为一个更加广大的市场，它更大程度上加强了价值感的诉求。实际上从商业历史角度来看，很多企业，原来的价值感是不强的，特别是零售企业，很多价值是由地点的自然垄断带来的，这并不是可持续的价值。所以，互联网最重要的一点就是迫使每个企业更加紧迫地考虑，到底给消费者提供什么样的价值。

　　第二点，时间碎片化。这对于很多实体企业实际上是非常好的一个发展趋势。在PC电子商务的时候，比如上淘宝，阿里巴巴，我基本上会在里面待半个小时到一个小时，看了很多商品，本来我想买一个被单，突然看到旁边的垃圾桶不错，我又买了两个垃圾桶。这就是为什么很多人都去搞平台，因为这就创造了流量的剩余价值。但现在实际上已经发生了一些变化，这个变化跟我们在线下看到的是一样的。

　　十年前，大家去大卖场，基本上是一个小时到两个小时，但是现在在一、二线城市，消费者的行为是进了一个商场以后，买了自己想要的东西，就马上出来，因为他的生活已经变得很丰富了，购物并不是他主要的生活方式。过去大家进入一个购物网站，会待很长的时间，现在大家进购物网站，是因为他在等车的时候，或者在别的碎片的时间去做这个动作，他的目的性更强，所以在这样的情况下，有非常强的专业价值的购物网站，实际上对消费者的吸引力会超过我们历史上看到平台性的网站。

　　第三点，需求的个性化。这对于前台，后台两方面都有影响。前台来讲，从一个服装企业角度来说，未来可能不仅仅是卖服装，更多的是一种生活态度。如果说历史上要做生活态度的品牌成本很高，但是互联网技术让这个成本有所下降。所以往前走的话，在需求个性化的背景之下，服装企业更应该把自己定位成时尚穿衣的管家，而不是制作衣服的零售商。而在谈个性化的同时，不可避免地需要谈到如何降低成本，或者相对低成本地达到个性化，这时，后台必须要跟前台配合起来。对大多数品牌来说，柔性供应链的建立非常重要。这是传统中国企业比较忽视的。

　　第四点，情感社团化。如果说零售是地点分销的话，地点为王，渠道为王，往前走则是场合分销，所以更重要的是如何把消费者的情感场合能够渗透进去，把企业印到消费者情感场合之中。

　　价值的透明化，是最根本的。时间的碎片化，是移动商务发展以后非常重要的趋势。需求个性化，推动我们考虑商业后台体系的建立。情感社团化，推动我们考虑从门店发展战略，到数字沟通上，如何才能跟消费者更紧密地联系在一起。

　　文：本刊记者 陈珂

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