重写未来才有出路

　　创造新未来、新人生的关键在于创造共同的新愿景。

　　从一个男人的远见到失去希望

　　第二次世界大战后，中内俊美和他的妻子在东京的街头卖香蕉，但中内的创业兴趣驱使他后来又把注意力放在房地产上。当他告诉其中一个香蕉供应商，说他打算继续努力实现自己更远大的目标时，这个供应商曾经极力劝阻他。“你想赚多少钱？”供应商问他。他回答说：“每天一万日元”。这个数字是供应商薪水的4倍。

　　时间证明了中内并不只是在白日做梦。他后来变得非常成功，他建造了自己的房子，他通过读书、学习、质疑，进而掌握了在迅速升值的土地上进行投资的诀窍。他开始寻找有价值的土地进行投资，选中了越谷的一个小村庄。在100多年以前，旅行者们在去往日本神道教的神圣之地日光的途中，都会在这个村庄休息，日光埋葬着幕府时代名声显赫的将军。今天，越谷发展成为一个轻工业城市。

　　中内认为，其他产业将会围绕着房地产运转，正如孔子认为众星围绕北极星运转一样子曰：为政以德，譬如北宸，居其位而众星共之。1969年7月，他把公司命名为捕获先见之明的普劳斯集团Polaris，意为北极星。（Polus意为“极”，二者发音相似。）

　　1999年，这位创始人逝世，集团经历着前所未有的打击。在普劳斯集团内部，人们都在质疑这个家族企业是否还能够继续成长，或者是否可以继续存活下去。这三个儿子是否可以和他父亲一样具有领导能力，能够建立稳固的关系，并拥有长远的眼光以及卓越的运营经验呢？

　　带着悲伤和担心，在没有领导的情况下他们继续做了一个又一个努力，包括讨论重组、发挥新的作用、制定不同的策略等。公司高层无休止地进行对话，但却只是没有结果的争论。

　　阻止他们前进的东西在他们寻找的范围之外——在黑暗中，而不是在知识的光照下。

　　改写未来从真实的沟通开始

　　长子敬太郎找来咨询小组制订计划，目标是使普劳斯集团摆脱困境。人力资源部总监本间抛出了一个在日本文化内很激进的观点“如果我们要实施这个摆脱束缚的计划，我们真正需要的是首先从家族和董事会开始。”在经过家族和董事会一共11人的商讨后，同意了让由外国人组成的咨询小组加入私密的议事过程。

　　这个冒险的计划被称为“0阶段”。0阶段开始于2001年的秋天，主要组成人员包括7名家族成员和公司董事会的其他7名成员。首先开始的是和所有的参与者进行一系列深入的个别谈话，接下来整个公司开始进行为期3天的调查。这个活动使每个人，以及作为整体的集团，都能通过各种方式把有关他们个人和集体的那些隐藏着的和不了解的盲点说出来。

　　第一天的大部分时间，人们一致的问题是对企业原领导人去世的遗憾和怀念。接着，人们开始发现自己对公司和他人的看法及意见其实无根无据，甚至是一种曲解，于是他们开始重新审视各种情况。他们开始假设有一天公司的荣耀不复存在，他们不再是行业的领头羊时，又将何以自处？因为这是可以想到的事。接下来他们就只有学会如何在新环境下生活，而且他们将必须尽力挺过这段痛苦的时光。

　　史蒂夫和他的团队还采取了另一种方式去了解那些未被说出口的话。他们让家族成员和主管给集团的创始人写封信。信中要包括如下内容：一直想说的事情、需要谅解与被谅解的、需要负责的和需要放弃的那些东西。在做这些事情时，人们会不断用话语刺探之前的盲点，并将问题推入到真正的讨论过程中，在这个过程中，这引起抱怨所能产生的影响会被进一步减弱。

　　其中，本间的信这样写道：

　　您（董事长）生病离开公司已经3年了，尽管我们一直在努力发展着团队的力量，但有很多时候还是会事与愿违。我意识到自己潜意识里有悲伤也有指责，甚至包括对您的指责，现在我很清楚，我快撑不住了。我知道如果您在这里，您会鼓励我坚持下去。我把这种自我剖析看做是我们的机遇，可以让我们大家走到一起，齐心协力开创出新气象。我们有很多有实力的经理，很惭愧我们没有像您希望的那样继续下去。我明白我们自身潜藏的力量远大于我们现在的表现，我们才是自己的敌人。我向您保证，也向自己保证，我会成为创造新未来的先锋。

　　敬太郎是长子，他在听完人们朗读信件后有两个感触。第一，他意识到他对父亲表现出的尊重却难免让人们裹足不前。他说：“我坚持父亲的战略，是为了承担对弟弟们负有的责任，但我现在认识到这是在剥夺他们做领导的机会。”所以，说出心里话也是在为说出新内容创造空间。

　　第二，敬太郎说他将自己看成是执行官：“我不是一个能领导人们相互合作的人，我只是父亲遗产的守护人。”

　　当说出这些未曾说出来的心里话后，他们可以进行前所未有的交流。敬太郎宣布他将正式担当起领导人和“合作者”的角色。并且他还补充道：“我现在已经准备好让我的弟弟和我一起做领导。”昭夫也说道：“我将以一种新方式来让社区的人们参与进来，就像父亲所做的那样。”这时本间站了起来，环视整个团队，接着宣布道：“虽然我自己无法预测我们的未来，但我要将人心都聚集起来，像我们的创始人希望的那样继续走下去。”

　　形势对这个家庭和这些执行人的影响发生了改变。从“如果他在，我们就可以找到下一步的计划了”到“我们能像创始人希望的那样走得更远。”这种转变产生了新空间，提高了效率，而且使人们也不再为往事所困扰。人们从打算辞职转化为信心满满，他们的企业文化、运作进程还有利润都有大幅改善，以前看来不可能进行的业务都得以实现。2007年，咨询小组对普劳斯集团又进行了一次访问，敬太郎已成了一位性格直率的CEO。他说“出现了新问题后，以前的旧账便一笔勾销了。”带着两千多名员工，这家公司进入了发展的快车道，年利润达到1100亿日元（接近10亿美元）。公司对员工来说很重要，同时在环保责任和社区关系方面也取得了新成就。

　　新未来是创造新的共同话题

　　新的未来需要新的共同愿景，为此普劳斯集团的家族和主管，组成一个60人的团队，开始为创造一个新未来设计计划。

　　这项工作在几个月后开始，6个月后完成。这项工作的目标是创造一个未来，并让每个人都在此过程中发出真实的声音。和大多数计划书的构成方式不同，这里没有公式化模板或由顾问努力推动进程。该团队每月全职工作两天，6个月后，新的未来开始浮现，此过程伴随着坐过山车般喧闹不堪的自由交谈和冗长苦闷的轮流讲话。

　　室内活动包括提出建议、输入电脑并投影到银幕上，接着主办人会检查是否有人不同意这个建议。不同意的人会举起手，然后其中一人会被随机选中。无论谁被选中，都必须提出一项与前一人不同的建议。持不同建议的两个人将相互沟通，直至达成统一。之后这两人会问是否还有人不同意，然后继续上述活动，以此类推，直至该过程一直持续到没有人再举手为止。

　　这个漫长的互动过程一直在持续进行，直到团队不仅建立了新未来，还建立了能带来这个未来的新业务模式，以及为实现这个未来而制定的2012年战略。这些战略包括实现未来状况的实际措施。

　　在几个月的努力过程中，大家都在齐心协力创造这个未来，每个人都体会到了公司里少见的激情。人们为自己的创造感到骄傲，他们所处的形势也从“没了创始人我们该怎么办”变成“这是创始人想要作出的巨大贡献”。一位高级经理的评论阐述了人们正在感受的力量：“我感觉自己像是个幕府大将军。”

　　本刊综合编辑