渠到水成

　　2010年7月17日，英国最大的奢侈品零售商巴宝莉集团公司(Burberry)宣布，以7000万英镑收购其特许经营伙伴香港国行集团有限公司位于中国大陆地区的巴宝莉特许经营店。从此，为巴宝莉在中国开疆辟土立下汗马功劳的国行集团与巴宝莉再无瓜葛。近两年来，除了巴宝莉之外，杰尼亚(Zegna)、蔻驰(Coach)、万宝龙（Montblanc）、罗威（Loewe），这些正在中国发展得风声水起的品牌背后，都有着一个与国行集团相似的悲情角色——代理商。

　　一些海外品牌尤其是奢侈品牌在进入中国之时，迫于对未知市场的陌生以及风险的控制，往往会选择与代理商合作的模式试水中国市场。然而，随着中国消费市场的高速扩容以及消费者的成熟，一些品牌开始收回国内的代理权，以直营的方式接手管理。

　　由2008年掀起的收回代理权之风到2010年愈演愈烈，一轮关于国际品牌过河拆桥的讨论甚嚣尘上。代理商被贴上了“悲催”的标签，就连曾经入选“胡润百富”的著名钟表代理企业国瑞信与万宝龙的官司也至今未有定论。“为人做嫁衣”是否是代理商们的唯一结局？来自香港的I.T集团却利用代理时积累的独特资源和能力，创立了自有品牌，解除了对上游品牌商的依赖。

　　自有品牌趋势

　　1988年，香港小伙子沈嘉伟和弟弟在香港铜锣湾开了一间名为“GreenPeace”的服饰店，专门售卖一些从欧洲或是日本进口而来的服饰，Levi‘s经典501牛仔裤、DrMartens皮鞋都是GreenPeace的热销产品。1998年，受国际环保组织“GreenPeace”指控，沈家兄弟将GreenPeace时装店改名为I.T。很难想象，如今已然成为“时尚”、“潮流”、“前卫”代名词的I.T本意却是IncomeTeam（赚钱团队）。

　　之后，沈家兄弟的生意越做越大，旗下代理的品牌与门店数也逐渐增加。香港著名词人黄伟文曾表示自己的时装体验是伴随着I.T集团不断引入品牌成长起来的。在不断扩张的过程中，I.T逐渐形成了一套完整可控的渠道，并且凭借对某个时尚风格的深度理解，锁定了一众忠诚度很高的消费人群。

　　1995年I.T正式推出了第一个自有品牌b+ab，其风格以日本青少年时装潮流为主，形象鲜明、自成一格。虽然今天已经很难考证沈嘉伟自创品牌的缘由，但从客观因素来分析，当一个人手中同时拥有终端店面、成体系的消费者数据以及对潮流趋势的判断时，这个人就具备了自创一个品牌的所有要素。1998年I.T推出面向中性市场的5cm，第二年又推出给消费者搭配空间的www.izzue.com(简称izzue)。此后，故事不断在继续，其中，izzue的发展可圈可点。

　　如今，izzue已将门店开到巴黎、柏林、澳洲等地。值得注意的是，卖到海外的izzue不同于卖到越南的摩托或是卖到非洲的芯片只是从高到低地输出，即使在海外，izzue的门店很多都位于高端百货公司，比如始于1893年的老佛爷百货。能够在老佛爷开店，对于一个欧洲品牌来说都是大事，而izzue成为了唯一一个入驻其中的中国品牌。

　　2009年I.T集团的年收入为30亿元，净利润高达30%。目前，I.T集团在香港拥有129家分店，在内地及台湾地区则分别拥有89家及12家分店。截至2010年2月底，I.T自创品牌零售收入占比为49.6%，成为公司收入增长的主要来源。I.T集团在2009年年报分析中指出，未来公司将会投放更多资源加以推广宣传自创品牌，专注发展毛利率较高的自创品牌。

　　由于可以完全控制所购入及出售的服饰种类、零售价位、指定货品、设计或款式的存货供应等，自创品牌的利润较代理品牌来说要高。并且，自有品牌还能使百货商店加强对产品开发及分销的掌控，从而比代理品牌商品提前推出新品。此外，最为重要的是，自有品牌完全摆脱了对代理品牌的依赖，实现各个环节的把控。

　　而推出自有品牌已然成为百货业的一个新的趋势，以美国为例，根据市场调查企业NPD集团的数据显示，在10年前美国还只有25%的服装销售额来自自有品牌，然而今天，自有品牌渗透率已经超过37%。并且这种现象不仅限于百货商店。自有品牌还占美国大型零售店及折扣店服装销售总额的50%以上。

　　从“水到渠成”到“渠到水成”

　　I.T多品牌、多层次的独特业务架构被誉为其成功发展并引领潮流的主要原因之一。在业界，I.T有一个被广为称赞的双品牌策略，即大写I.T主要贩卖来自世界各地的大师级品牌，如D&G、缪缪（MiuMiu）、安娜苏（AnnaSui）等品牌；而小写i.t则走的是年轻的街头路线，除了推广国外年轻品牌，也将自有品牌izzue、b+ab和5cm作为i.t的营销重点。大小I.T共售卖超过300个国际品牌服饰和超过10个自创品牌及特许品牌服饰。

　　双渠道的好处在于I.T可以针对不同层面的零售市场：这种多管道的经营模式能够以多品牌的复合型店铺或者单一品牌的专门店，以满足对时尚充满热爱的特定消费群体。凭借这种大型多品牌的复合型店铺销售模式，产品种类的多元化和各个层次的零售价位将扩大公司的目标客户范围，减少对某一特定客户群的依赖，随着顾客消费习惯的快速转变，该业务模式将进一步受惠。

　　另外，I.T将销量理想的自创品牌及国际品牌分拆出来开设单一品牌店铺，例如国际品牌TsumoriChisato和asknowasdebase及自创品牌izzue等均是成功从多品牌店铺中分拆出来的，这种模式可帮助公司更有效准确地发掘出有市场潜力的品牌且进一步降低新品牌推出的风险。

　　“I.T最大的特色在于‘渠到水成’，开始的时候，它通过代理海外品牌逐步加强自己的渠道力量，将自身构造成一个类似于屈臣氏一样的渠道品牌。当渠道品牌树立起来之后，就可以利用自身的渠道来做自有品牌。这种多年来积累的渠道资源，就如同母体一样，可以作为新品牌的孵化器。”时尚产业研究专家李凯洛表示。

　　由于买手店所供货品相对于百货公司以及专卖店更加时尚和潮流，而多年的买手经验已经让这家公司深谙潮流与商业之间的平衡之道，于是，在I.T决定成立自有品牌时，也将其定位为潮流的引导者。

　　然而，如何让izzue这样的原创品牌能够获得和代理品牌一样的高利润以及在时尚圈中的地位？首先，从企业对外的营销活动来说，I.T很少对外宣传izzue的香港出身，而是将其与I.T代理的其他品牌一起并列布局；此外，izzue邀请了毫无设计经验但衣着品味很高的张曼玉担任设计师，就如同麦当娜之于H&M、詹妮弗.洛佩兹之于Yamamay，设计才能的评判还在其次，关键是明星自身的影响力。在日常经营中每一次开店都请明星助阵，就连国内一线明星周迅等都为其新店开张助过阵，此种手法在奢侈品品牌中较为常见，但在高街时尚品牌的运用还很少。

　　其次，“引领流行”与“跟随策略”具体到企业运营中，体现在多个不同方面。例如设计，在大多数服装企业中，即使是国内领先的服装企业，为了激励设计师贴近市场，往往将设计师的激励与产品销售紧密挂钩。但在I.T的自有品牌中，却有意淡化彼此之间的关系。

　　“我们要做潮流的引导者，既然是引导，一定是走在消费者前端的，那些销售比较好的款式大部分是已经在市场上流行开来，已经落在时尚之梯下一层的东西。”I.T中国内地运营负责人陈惠军这样解释。

　　但是，过于超前的思潮都很容易成为先烈，如何把握潮流和商业之间的平衡是I.T运营过程中的重点。为了引导消费者接受I.T所营造的潮流，促进销售，在I.T集团自有品牌的每一个门店都要准备CK卡，通俗一点说就是相册集，为顾客提供好不同搭配的可能。CK卡的作用一来是通过专业的搭配师给消费者提供时尚指导的服务，增加消费者黏性；二来通过不同的搭配来促进消费者的购买。借此，I.T不断教导消费者接受他们精心营造的气场。

　　此外，I.T不间断地推出Freepaper（类似于单页报纸似的印刷物），不同于CK卡，Freepaper分为两类，一类与CK卡类似，以品牌为单位，一张Freepaper介绍一个品牌的产品；另外一类则是以主题为单位。比如今年流行水果花色的夏装，在I.Tpaper春夏第8期中，共收录37个品牌的单品，它们之中既有大I.T售卖的国际奢侈品，又有小i.t中的自有品牌。Freepaper与CK卡的终极目标一致，都为促进销售而服务，但有一点不同，将不同品牌的产品集合在一起，可以强化消费者“此种风潮正旺”的感觉。而且，将大I.T买手选中的国际品牌与自有品牌相结合，无形中提升了自有品牌的影响力。

　　I.T30亿元的年销售额在国内动辄几十亿元的服装企业中并不突出，但近两年I.T旗下自有品牌的楼层越来越低（楼层越低代表在消费者以及百货公司中的地位越高），在北京新世界、来福士，上海的新天地、港汇广场等百货公司，izzue或b+ab都占据着商场门口最重要的位置，而在英国的第戎老佛爷百货，izzue与zara比邻，面积还要更胜一筹。

　　当I.T的原创设计能力积累到一定的程度，它开始以另外一种方式对买手品牌逆向输出。“没有人再怀疑中国设计的力量，反过来，我们偶尔还要帮助一些我们代理的品牌做设计。”陈惠军自豪地说。这家以代理其他品牌起家的SelectShop，经过20多年的发展，不但实现了销售额的增长，还利用自由新生代品牌解除了对供应链上游的依赖。