另类百货店 麦考林的“购物圈”模式
- 来源:时尚北京
- 关键字:麦考林,购物圈,电子商务,百货店
- 发布时间:2011-08-18 12:50
垂直电子商务走向百货化，已是不争的事实。卖3C起家的京东收购了女装电商千寻网，卖图书起家的当当已经百货化，卖男装起家的凡客也推出了女装等新产品系列。
在线上，麦网向着“百货化”的路上奔走，麦考林所要经历的挑战，和同行的京东、当当、凡客大同小异。但与这几家同行更大的不同是，麦考林还有另外两个生意业态：目录销售和线下店。
从2008年7月份麦考林在北京开设第一家实体店以来，短短几个月时间，店面已经扩张到5家，而且多是选择在京城繁华地带，如东直门银座、西单大悦城等。可以发现，这家以目录邮购起家的轻资产企业，正在走上一条“目录邮购+网络销售+店铺销售”的多渠道经营之道。
麦考林的定位方向是打造一个24小时的“购物圈”：在网上、实体店、邮寄等可及的购物渠道，对消费者形成“围猎”之势，成为“提供24小时服务的商业零售公司”。听起来很“完美”的24小时“购物圈”的生意业态，实践中却是非常有挑战性的。最大的问题是：在有限的资源分配之下，哪部分是战略重点，怎可能做到几个业务板块的兼顾？
在其他电商企业如京东，担心“一件事情都做不好”的同时，麦考林何以“三步同行”？“购物圈”的建设是否有重点和主次之分？在提高对消费者的覆盖面的同时，如何巩固自己的“堡垒”？而三部分业务的做法和思路的天然不同，继而衍生出的后台的整合、执行人员的工作方式协同等一系列问题，又如何平衡？
差异化的“百货店”
麦考林成立于1996年，曾一度濒临倒闭；2001年通过暂停服装业务，并改推成本低、价格便宜的小饰品而一举扭亏为盈。在市场定位上，麦考林将自己的目标消费群调整为追求时尚潮流的都市女性，并在10年来的时间里，不断围绕“时尚”增加新品类。这些策略使得麦考林每年保持50%以上的增长，并积累了一千多万的会员。
在麦考林现有的产品中，服装(自有品牌Euromoda和Rampage)贡献了近70%的销售额，家居及配饰产品居次。在麦网百货化的进程中，目前添加的最多的品类，仍然是服装，每个品牌平均增加100个左右的SKU(Stock Keeping Unit，库存量单位)。
而对于客服而言，他们对诸如什么样的身高、体重应该穿什么样的衣服，衣服的面料如何，型号偏大，偏小，什么地方宽松，什么地方偏紧等问题，都非常了解，也能比较专业地去回答；而物流、配送等的操作，也会很熟练。
麦考林就是一个虚拟的fashion百货店，一楼卖化妆品，二楼、三楼是女装，四楼有男装，再往上还有家居用品、童装等。
平台化：如何管理第三方品牌
早在2009年，麦考林的管理层就与其股东讨论过有关百货化的问题。如果定位于“百货”，麦考林就必须引入第三方品牌，这是否会对其自有品牌造成冲击？要市场份额，还是要规模？
麦考林不满足于只做一个垂直网站。“百货化”的前提是，如何找到合适的供应商来丰富产品。2010年8月的一天，淘宝女装店TOP10之一，七格格TOP潮店的“掌柜”接到电话，对方向其询问是否已“出淘”。虽然铁定“不出淘”，但七格格此前的确已在麦网“现身”：作为供应商与麦网合作，在麦网的平台上开始销售。目前，像七格格这样的淘宝服装品牌，“入驻”麦网的还有不少，比如艾米，裂帛(RIP)、粉红大布娃娃等。
麦网规定，他们要引入的第三方供应商，首先，风格要成熟、稳定，并与其目标客户群相吻合；然后，对样衣的质量、面料等方面进行评估；价格也是一个重要的考核指标，作为第三方供应商的分销平台，麦考林要考虑利润空间。比如，淘宝上成长起来的一些品牌，因为竞争激励，一开始就以低价去做的，它可能就没这个空间，也就没办法合作。除了淘宝品牌，麦网还有多种合作对象，包括一些做代工、外贸的企业，以及传统渠道的品牌商等。
麦网一般跳过所有经销商，直接与品牌商合作。截至目前，麦网引入的第三方品牌共有300多家，其中女装有20多家，男装是10多家，还有50多家童装、鞋包之类的品牌，余下为健康美容和家居品牌。其中，欧莎、拉夏贝尔、芮儿(Ria)、艾米(Amii)等都已经成为麦网的女装供应商，男装中，也引入了诸如Masa Maso， 李宁、宜而爽、斯波帝卡、tony jeans等品牌的产品。
库存策略
对于电子商务企业而言，库存周转率是一个重要的衡量指标，由此很多电商企业在对待第三方代销品牌的时候，都会走“不吃库存”，采取代销的方式。代销最大的问题在于，货品的库存没有保障。因此，麦考林与大部分品牌商的合作，都采取买断的形式。但服装家居等百货类的产品，个性都比较强，这使得前期的销售预测更加难做，就容易造成库存。
麦考林早前就设置了专门负责库存控制的部门，每天监控所有品牌的进销存货，并负责及时补单、跟单，同时与品牌商沟通清理库存的销售方式。对于引入的第三方品牌，如果在一段时间内，用户评价不好、销售额不高、库存周转不好，在同期引入的品牌中，排名靠后的，就会被提醒。如果接下来表现没有改善的，就可能被下架了。
麦网的自有产品，都是从工厂直接定制，不经过任何中间环节，这样跟单的速度、补单的速度，相对更快。在麦网的工作流程中，负责引入品牌商的第一道“门槛”，是BD(业务开发)部。为了提高效率，BD会一次性联系到多个商家，然后同时进行沟通。BD只负责谈判和协议签署，是否合作，还要经过营销部门的判断、质检部门的检验等流程来最终决定。BD对价格和最终的合作与否，没有决定权，但要负责推进整个流程的进展。
“24小时服务商”
在麦考林看来，作为其很重要的一部分消费群体——中国的白领阶层，他们的需求存在差异化。比如，办公室白领周一到周五忙碌，目录、打电话或上网订购比较适合他们；周六、周日，甚至工作日的下班时间，门店零售会比较忙碌。麦考林希望成为一个“提供24小时服务的商业公司”，全方位的满足客户需求。
麦考林的实体店看重的是中国二、三线，甚至四线市场的机会。目前，麦考林的实体店已经450多家，一、二、三线城市均有分布。在已有的实体店中，约70%是加盟店，而未来计划中的2000家店，也将以加盟店为主。但是，三年2000家的速度，也并非易事。截至2008年3月31日，服装企业美特斯邦威，店铺总数2，211家，其中1，927家为加盟店，但实现这个数字，它用了十多年。
挑战：如何真正并行？
在如今租金、人工包括电费都节节高的情形下，门店如何盈利？据麦考林估算，一家店平均要投资20多万左右，平均一年多就能收回投资。提高加盟商盈利的另外一个方法是降低库存。目前，有约20%-30%的加盟店与麦考林之间是代销关系，库存算麦考林的；而其余多数都是订货，买断式的，加盟商自己承担库存，不过会有10%左右的退货额度，麦考林每年有多次订货会。
其次，麦考林已经在成都、北京，广州、上海建有仓库，并以此缩短配送半径和时间。现在来看，门店库存基本控制在60天以内。麦考林这么多年来的经验和后台系统的积累可以应对“线上+线下”渠道的并行。
目录“让位”
目录只是一个媒体广告，是互联网的补充，麦考林已经不把目录看作一个单独的渠道。事实上，目前也很难判断，一个客户到麦考林购物，究竟是通过网站看到的消息，还是因为目录的作用。
目前，在麦考林的整个销售额中，从互联网上直接获取的定单超过了半壁江山，剩下的份额基本上由线下实体店和目录平分。2009年，目录带来的销售还将近占到总量的50%。再往前，1996年，麦考林一诞生就贴着“目录邮购”的标签，后来成长为中国最大的目录邮购公司。2009年，其每月发放的目录达到500多万册，目前每月也有上百万册。
据麦考林介绍，麦考林配备了专业的摄影师，每期目录的所有图片都聘请专业模特拍摄。除了女装，男装、童装母婴、家居和美容保健都各有专门的目录，每份都容纳近100页的内容。这些制作精美的册子，对于麦考林而言，是一个比较大的成本。麦考林有一套复杂的模型，根据测算，发一本目录或者一条短消息出去的话，哪种方法有效就用哪种方法。这或许要得益于麦考林多年来积累的数据库。无论是从哪个渠道购买商品的顾客，其精准信息都被保存在麦考林的数据库里。目前麦考林只给那些活跃的会员邮寄目录，而一旦数据库里显示某会员一段时间内活跃度降低，就会采取相应的调整措施。
正如伟大的战略，听起来很完美，实践起来却非常有挑战性。麦考林“24小时购物圈”的生意业态最终能取得什么成绩，我们将继续保持对这家独特的商业零售公司的关注。
文/陆杨
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在线上，麦网向着“百货化”的路上奔走，麦考林所要经历的挑战，和同行的京东、当当、凡客大同小异。但与这几家同行更大的不同是，麦考林还有另外两个生意业态：目录销售和线下店。
从2008年7月份麦考林在北京开设第一家实体店以来，短短几个月时间，店面已经扩张到5家，而且多是选择在京城繁华地带，如东直门银座、西单大悦城等。可以发现，这家以目录邮购起家的轻资产企业，正在走上一条“目录邮购+网络销售+店铺销售”的多渠道经营之道。
麦考林的定位方向是打造一个24小时的“购物圈”：在网上、实体店、邮寄等可及的购物渠道，对消费者形成“围猎”之势，成为“提供24小时服务的商业零售公司”。听起来很“完美”的24小时“购物圈”的生意业态，实践中却是非常有挑战性的。最大的问题是：在有限的资源分配之下，哪部分是战略重点，怎可能做到几个业务板块的兼顾？
在其他电商企业如京东，担心“一件事情都做不好”的同时，麦考林何以“三步同行”？“购物圈”的建设是否有重点和主次之分？在提高对消费者的覆盖面的同时，如何巩固自己的“堡垒”？而三部分业务的做法和思路的天然不同，继而衍生出的后台的整合、执行人员的工作方式协同等一系列问题，又如何平衡？
差异化的“百货店”
麦考林成立于1996年，曾一度濒临倒闭；2001年通过暂停服装业务，并改推成本低、价格便宜的小饰品而一举扭亏为盈。在市场定位上，麦考林将自己的目标消费群调整为追求时尚潮流的都市女性，并在10年来的时间里，不断围绕“时尚”增加新品类。这些策略使得麦考林每年保持50%以上的增长，并积累了一千多万的会员。
在麦考林现有的产品中，服装(自有品牌Euromoda和Rampage)贡献了近70%的销售额，家居及配饰产品居次。在麦网百货化的进程中，目前添加的最多的品类，仍然是服装，每个品牌平均增加100个左右的SKU(Stock Keeping Unit，库存量单位)。
而对于客服而言，他们对诸如什么样的身高、体重应该穿什么样的衣服，衣服的面料如何，型号偏大，偏小，什么地方宽松，什么地方偏紧等问题，都非常了解，也能比较专业地去回答；而物流、配送等的操作，也会很熟练。
麦考林就是一个虚拟的fashion百货店，一楼卖化妆品，二楼、三楼是女装，四楼有男装，再往上还有家居用品、童装等。
平台化：如何管理第三方品牌
早在2009年，麦考林的管理层就与其股东讨论过有关百货化的问题。如果定位于“百货”，麦考林就必须引入第三方品牌，这是否会对其自有品牌造成冲击？要市场份额，还是要规模？
麦考林不满足于只做一个垂直网站。“百货化”的前提是，如何找到合适的供应商来丰富产品。2010年8月的一天，淘宝女装店TOP10之一，七格格TOP潮店的“掌柜”接到电话，对方向其询问是否已“出淘”。虽然铁定“不出淘”，但七格格此前的确已在麦网“现身”：作为供应商与麦网合作，在麦网的平台上开始销售。目前，像七格格这样的淘宝服装品牌，“入驻”麦网的还有不少，比如艾米，裂帛(RIP)、粉红大布娃娃等。
麦网规定，他们要引入的第三方供应商，首先，风格要成熟、稳定，并与其目标客户群相吻合；然后，对样衣的质量、面料等方面进行评估；价格也是一个重要的考核指标，作为第三方供应商的分销平台，麦考林要考虑利润空间。比如，淘宝上成长起来的一些品牌，因为竞争激励，一开始就以低价去做的，它可能就没这个空间，也就没办法合作。除了淘宝品牌，麦网还有多种合作对象，包括一些做代工、外贸的企业，以及传统渠道的品牌商等。
麦网一般跳过所有经销商，直接与品牌商合作。截至目前，麦网引入的第三方品牌共有300多家，其中女装有20多家，男装是10多家，还有50多家童装、鞋包之类的品牌，余下为健康美容和家居品牌。其中，欧莎、拉夏贝尔、芮儿(Ria)、艾米(Amii)等都已经成为麦网的女装供应商，男装中，也引入了诸如Masa Maso， 李宁、宜而爽、斯波帝卡、tony jeans等品牌的产品。
库存策略
对于电子商务企业而言，库存周转率是一个重要的衡量指标，由此很多电商企业在对待第三方代销品牌的时候，都会走“不吃库存”，采取代销的方式。代销最大的问题在于，货品的库存没有保障。因此，麦考林与大部分品牌商的合作，都采取买断的形式。但服装家居等百货类的产品，个性都比较强，这使得前期的销售预测更加难做，就容易造成库存。
麦考林早前就设置了专门负责库存控制的部门，每天监控所有品牌的进销存货，并负责及时补单、跟单，同时与品牌商沟通清理库存的销售方式。对于引入的第三方品牌，如果在一段时间内，用户评价不好、销售额不高、库存周转不好，在同期引入的品牌中，排名靠后的，就会被提醒。如果接下来表现没有改善的，就可能被下架了。
麦网的自有产品，都是从工厂直接定制，不经过任何中间环节，这样跟单的速度、补单的速度，相对更快。在麦网的工作流程中，负责引入品牌商的第一道“门槛”，是BD(业务开发)部。为了提高效率，BD会一次性联系到多个商家，然后同时进行沟通。BD只负责谈判和协议签署，是否合作，还要经过营销部门的判断、质检部门的检验等流程来最终决定。BD对价格和最终的合作与否，没有决定权，但要负责推进整个流程的进展。
“24小时服务商”
在麦考林看来，作为其很重要的一部分消费群体——中国的白领阶层，他们的需求存在差异化。比如，办公室白领周一到周五忙碌，目录、打电话或上网订购比较适合他们；周六、周日，甚至工作日的下班时间，门店零售会比较忙碌。麦考林希望成为一个“提供24小时服务的商业公司”，全方位的满足客户需求。
麦考林的实体店看重的是中国二、三线，甚至四线市场的机会。目前，麦考林的实体店已经450多家，一、二、三线城市均有分布。在已有的实体店中，约70%是加盟店，而未来计划中的2000家店，也将以加盟店为主。但是，三年2000家的速度，也并非易事。截至2008年3月31日，服装企业美特斯邦威，店铺总数2，211家，其中1，927家为加盟店，但实现这个数字，它用了十多年。
挑战：如何真正并行？
在如今租金、人工包括电费都节节高的情形下，门店如何盈利？据麦考林估算，一家店平均要投资20多万左右，平均一年多就能收回投资。提高加盟商盈利的另外一个方法是降低库存。目前，有约20%-30%的加盟店与麦考林之间是代销关系，库存算麦考林的；而其余多数都是订货，买断式的，加盟商自己承担库存，不过会有10%左右的退货额度，麦考林每年有多次订货会。
其次，麦考林已经在成都、北京，广州、上海建有仓库，并以此缩短配送半径和时间。现在来看，门店库存基本控制在60天以内。麦考林这么多年来的经验和后台系统的积累可以应对“线上+线下”渠道的并行。
目录“让位”
目录只是一个媒体广告，是互联网的补充，麦考林已经不把目录看作一个单独的渠道。事实上，目前也很难判断，一个客户到麦考林购物，究竟是通过网站看到的消息，还是因为目录的作用。
目前，在麦考林的整个销售额中，从互联网上直接获取的定单超过了半壁江山，剩下的份额基本上由线下实体店和目录平分。2009年，目录带来的销售还将近占到总量的50%。再往前，1996年，麦考林一诞生就贴着“目录邮购”的标签，后来成长为中国最大的目录邮购公司。2009年，其每月发放的目录达到500多万册，目前每月也有上百万册。
据麦考林介绍，麦考林配备了专业的摄影师，每期目录的所有图片都聘请专业模特拍摄。除了女装，男装、童装母婴、家居和美容保健都各有专门的目录，每份都容纳近100页的内容。这些制作精美的册子，对于麦考林而言，是一个比较大的成本。麦考林有一套复杂的模型，根据测算，发一本目录或者一条短消息出去的话，哪种方法有效就用哪种方法。这或许要得益于麦考林多年来积累的数据库。无论是从哪个渠道购买商品的顾客，其精准信息都被保存在麦考林的数据库里。目前麦考林只给那些活跃的会员邮寄目录，而一旦数据库里显示某会员一段时间内活跃度降低，就会采取相应的调整措施。
正如伟大的战略，听起来很完美，实践起来却非常有挑战性。麦考林“24小时购物圈”的生意业态最终能取得什么成绩，我们将继续保持对这家独特的商业零售公司的关注。
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