管理30万员工

　　30万人，是一个什么概念？

　　在德国，它相当于一个中大型城市的人口数，德国第三大城市杜塞尔多夫亦不过50万人口；在中国湖北，它大致于相当于黄冈市辖区内的人口数；而在中国南京，它是苏宁电器所预估的10年后公司员工总数。苏宁电器主管人力资源的副总裁孟祥胜言及规模对组织负重和复杂性的放大效用，玩笑般地说，如果国庆节，每人发200元过节费，30万人的福利支出即6000万元。

　　1990年，苏宁电器在南京宁海路开了第一家店，员工10人左右；20年后，这家公司在全国243个地级以上城市拥有连锁店1451家，员工总数逾17万；下一个10年，苏宁计划实现6500亿元营业额。用董事长张近东的说法，到时苏宁员工至多翻一番，即便如此，这也是一个将近30万名员工的组织。

　　更何况，“下一个17万”的扩张，并不是只用“移植”和“优化”就能顺水推舟。在苏宁的畅想里，它在10年后会拥有3000亿元规模的线上业务；线下，苏宁电器、镭射和Laox三大品牌在国内外市场遍地开花；信息化、云和大物流体系则是它们在后台的强劲保障。增量将不只是苏宁既有“单一”业务模式扩张的产物。

　　因此，管好“下一个17万”，苏宁甚至需要在局部进行破坏性创新，颠覆现有的高度自信和行之有效的企业文化，这个过程无疑是坎坷和痛苦的。

　　“工蚁”的变异

　　言及足球，张近东偏爱德国队，后者以整体协作的流畅性著称。张近东的足球偏好可以部分反映他的用人观，苏宁高管大致都能麻溜地脱口背出：人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。这16字被视为苏宁用人的金科玉律。

　　这是苏宁在诸多挫折和教训之后的经验总结，亦曾是其过去10年间快速扩张的重要支撑。

　　早期，苏宁在招聘时也倾向名校高学历，或是从社会上直接吸纳有经验的人才，但最后发现，这个标准很容易招聘到眼高手低或是完全无法融入苏宁文化的员工。

　　2002年以前，苏宁经历了很多类似的教训，最终得出的结论是，不论底层员工还是中高层干部，只有自己培养，才能获得真正深入理解苏宁文化的人才。

　　而从外部招聘的无论是高管还是新人，进入苏宁的第一课就是“格式化”。高层干部往往由张近东亲自筛选，之后必须上“总部企业文化培训”课；新人则要经历一个漫长的预备役，在每年销售旺季还要到苏宁四大终端（连锁店、物流中心、售后中心、客服中心）进行轮岗培训，和一线员工同甘共苦，最后才真正进入各自的岗位。

　　在某种意义上，零售业需要工蚁般有序高效的协作性。一个专注执行、无条件服从的员工团队，是苏宁在过去10年快速发展的必要保证。2000年之后，中国的家电连锁业仍处于跑马圈地的时代，企业最需要的不是富有创造力的人才，而是能够准确理解公司意图，并有效执行的员工。

　　但如今，市场环境的变化，以及苏宁自身对未来的全新战略规划，已经开始对这一“传统”提起了挑战。

　　虽然，苏宁在未来10年依然计划保持年均增加200家店的高速度，但其经营重点将会转向提高自身的经营能力，提升单位坪效和盈利能力。

　　2011年，苏宁成立名为“运营总部”的新部门。运营总部执行总裁范志军称，过去苏宁的产品是采购导向，“说难听点就是供应商导向”，“顾客是不是真的需要这个产品就不得而知了”。而这个“运营总部”的职责就是，让苏宁的销售转向“顾客导向”。

　　苏宁要求，连锁店终端加强独立性，从一线接触顾客的角度提出采购建议，甚至“以后主导采购”。也就是说，在零售终端，苏宁今后将需要更多“会察言观色”的销售人员，他们将不再是“单纯的指令执行者”。

　　那么，苏宁过去倡导的“高度服从”的文化，将如何适应这种新的变化？

　　在传统主业——家电连锁之外，苏宁的新兴业务部门，也对其既有的人力资源战略提出了类似的疑问。在苏宁的10年规划里，除了原有各个职能部门的扩容外，苏宁在线销售业务——易购的团队规模未来将达到2.5万人，苏宁的传统零售企业文化和管理方式，是否同样适用于易购？

　　让苏宁易购总裁李斌印象深刻的最初一次“冲突”是在“是否要与苏宁其他员工一样统一身穿工装”这个问题上，易购的员工提出了异议。易购的员工称，互联网企业强调开放创新，没有哪个互联网企业要员工统一着装的，标准化会限制和禁锢他们的思想。

　　“开放、创新”，显然是苏宁高层无法拒绝的理由，因此，在2011年3月落成的苏宁总部，易购有了单独的办公区域，从设计到颜色上都与苏宁电器有所区别：总体色调是非常活跃的绿色，办公区是非常开放的，桌椅之间都没有隔板。易购高层甚至考虑，在办公区单独开辟出来一个小空间搞一些娱乐项目，员工累了可以休息，或者看看电视、玩玩游戏，等“顿悟”了再开工，有点向Google靠拢的味道。

　　小小的让步

　　但对于主管人力资源的副总裁孟祥胜而言，在易购的“小小让步”，实际上是他需要考虑的一个“大问题”：苏宁的传统文化，到底哪些必须传承？哪些又不能延续到新的领域？

　　在苏宁易购常务副总经理李斌看来，在线销售业务若全用新人，没有苏宁的血统肯定是不行的；但全用线下的人，观念完全改不过来也不行。如何“安全”地过渡，是他现在面临的最大挑战。

　　但苏宁毕竟不是一个纯粹的互联网企业，因此妥协只是“适度的”。如果允许易购员工不穿工装，线下团队的员工会不会质疑，“凭什么易购可以不穿工装，我们就必须要穿”？最终，孟祥胜和李斌给出的解决方案是，易购可以不穿苏宁电器的工装，但也要有另外的一套标准，比如浅色的工作服，尽可能做到既尊重行业文化，也尊重苏宁本身的企业文化。

　　易购员工“统一着装”问题的解决，显示出苏宁愿意“适度妥协”，从而为其未来员工队伍的“多元化”提供了可能，但这仅仅是一个开始。

　　未来10年，在员工总数从17万不断向30万逼近、并且人员构成越来越多元化的过程中，如何继续保持苏宁的高效运行，才是更大的挑战。

　　此前，从2000年开始，苏宁已先后进行了两次大规模的组织再造，并在2006年上马了SAP/ERP系统，但在这个10年间，苏宁仍不可阻挡地成为了一个非常庞大的组织。一个简单的例子是，在全国苏宁已有将近280多个党的分支机构，是国内民营企业内最多的，甚至，企业内部的“纪委”业已挂牌。

　　在规模壮大的同时，苏宁内部岗位的复杂度也呈几何级增加：30多个管理中心，按产品和部门划分为400多个部门，独立岗位有5600多个。

　　那么，设想一下，2020年，如果苏宁易购和苏宁电器等量齐观，国际业务(包括镭射和LAOX)大规模铺开，信息化、云中心和遍布全国的物流体系也真正成了气候，届时，其组织将何等庞大和复杂！

　　对于苏宁来说，三大挑战已迫在眉睫。

　　第一，如何保持决策的效率？张近东曾经觉得“自己一度离企业一线的信息很远”，因为当组织愈发庞大甚至有些臃肿后，信息是有可能被一层层过滤掉。因此，张近东特别强调信息要充分交流和透明，并要求苏宁形成一个“制度化的总裁报告体系”，即公司的简报、报表、报告要及时透明、毫无缺失地报告给公司高层，这是高层高效决策的首要要素。

　　第二，如何让决策高效执行？传统管理理论认为，当组织大到一定程度时，要通过一定的授权来保证终端的灵活性和及时响应市场需求。但苏宁内部很少讨论“授权”，而更强调“制度重于权力”：把体系、流程、规范、标准建立起来，所有人员按照制度行事。

　　第三，在规模扩大的同时，如何“瘦身”？目前，苏宁已在不断地尝试通过各种方法减少岗位、用工数，以降低组织的复杂度。首先，能够用“技术”完全代替的，就减少人工，比如，苏宁的第四代物流全部由系统指挥、机械作业。并且，借助信息化手段实现人力资源、财务等后台运营层面的共享。比如，苏宁的发票的验校原先分散在全国上百家公司内，需要几百人处理，而在将发票集中到南京总部处理后，几十个人就可以完成。