一个事业经理人的千亿征途
- 来源:21世纪商业评论
- 关键字:苏宁电器,营销,李斌,经理人
- 发布时间:2011-10-12 10:36
8月25日，苏宁电器营销总部执行副总裁李斌到易购报到上班。短短3年间，这个苏宁的网购平台已经换了3位掌舵者。
此前的主事者凌国盛因身体原因挂印而去，新的人事任命苏宁高层权衡再三。李斌中选的理由：其一，长期分管数码、通讯、IT产品的采购营销，这些品类是网购的重头；其次，年富力强，善于学习，适合担当开辟新天地的重任；其三，过往的成绩没有让人失望过，自2005年加入苏宁，不论分管何种品类，部门业绩都迅速蹿升。
李斌语言平和，逻辑严密，鲜有个性的表露，尤其谈到用人时，其表述与苏宁人事总管、不苟言笑的副总裁孟祥胜如出一辙。但凡在苏宁内部能得到重用者，大致都已被锻炼成“事业经理人”——有别于人们熟悉的职业经理人，苏宁董事长张近东认为，事业经理人应具备终极使命感。
根据苏宁董事长张近东的规划，2020年易购将实现3000亿元的销售规模，占据苏宁电器整个零售帝国的半壁江山。按此进行倒推，易购在2015年应达到千亿规模，不出意外的话，这一中期目标将由李斌来完成。
挑战是不言而喻的，苏宁电器（股票代码：002024）2010年的销售额不过755亿元，其线下业务实现千亿体量可能要到2012年，苏宁电器从零到千亿之巨整整花去23年。李斌的时间则只有4年。
集团军作战
李斌的自信，来自苏宁体系的强大后援。2011年2月，苏宁电器宣布对易购进行组织结构调整，进行公司化独立运营，其最直接目的就是方便一线管理者相机行事。此前，易购只是总部数十个平行的运营中心之一，行事颇受牵制。“比如促销活动，线下有非常成型的规则，线上促销则要时刻响应竞争对手的策略，还时常亏钱，易购得去审批报备，说服营销总部了解促销的需求，层层审批下来可能要5天，那时候黄花菜都凉了。”李斌举例说。
易购独立之后，采购、运营、推广、信息、财务等细分职能，都匹配了专门的机构，精细化程度更高，更重要的是，李斌这样的管理者被授予了更大的权力，“在预算范围内都已经充分授权，比如，公司95%的重要促销我能直接拍板，只有大概5%超过授权范围，需要上报给总裁或者与其他平行部门商讨。”
这种组织架构的转变，源于苏宁整个线上业务的战略调整。如果说过去，苏宁高层尚纠结于线上线下差价等技术性问题，并质疑电商巨额亏损挣得的一亩三分地究竟有多少商业价值，那么，现在的策略，似乎是不惜一切代价攻下山头、占据战略主动，“毫无疑问，苏宁的目标就是要在3-5年内做到线上B2C的行业第一”，张近东说。
为了加速战略目标的达成，苏宁采用“兵团化”作战的方式，将各职能模块化建制逐一划归易购：2010年2月，易购上线时部门人数约40多人，现在团队规模超过1000多人，多数人员来自苏宁旧有体系，同时专门划拨了一支300人左右的信息化团队；除了共享采购和仓储资源，物流部门专门招募超过2000人的配送员，在全国68个城市筹建超过200个快递点，并在枢纽地区建设10个全自动化存储和分拣仓库。
由于苏宁在采购、仓储物流、信息系统等后台体系作了整体规划，李斌可以更聚焦核心的议题，即尽快带领团队去熟悉互联网的运营模式，提升非3C品类的供应链效率。
李斌坦言，易购研究网购的消费行为还远远不够，欠缺很多“软性知识”，“比如搜索，用户直接输入‘iPhone4’，说明他对产品了解清楚了，就是冲着价格来的；可如果只输入‘手机’，可能表明用户对于买什么还不太清楚。那么，易购该怎样去服务好？”此外，还要再造行军者。易购集合了一支具有苏宁血统的“军队”——大量骨干来自实体店，李斌不断告诫他们“不要照搬线下模式”，比如线下销售，用户可以跟售货员进行互动，但是线上沟通就很少，就要思考如何吸引流量，如何进行信息告知等。易购现在将整个网购的操作流程分成20多个，李斌希望流程细化到超过100种，为用户体验带来更多的价值。
另一方面，易购的长远规划是打造综合类的B2C平台，非3C类的商品数量将占据六成份额，如何在熟稔的电器品类之外，快速建立平台在供应商中的影响力，将长期考验李斌及其团队，联想到京东商城在百货、图书领域拓展话语权的艰难，这项工作绝非易事。
相对而言，线上与线下的价格冲突不是李斌关注的重点。苏宁高层定位易购的职责是“争取线上用户”，其定价自然要遵循线上的规则，如果用户在苏宁实体店体验完，选择在易购下单（当然，实体店员工不会主动提示这么做），李斌一样欢迎。他相信，线上与线下运营费用的差别大体是2-3个百分点，网上销售固然降低了租金、人员以及样机等成本，但是其物流配送和客户获取成本相对高昂。此外，苏宁一直在倡导供应商将产品差异化，“这一点联想集团做得比较突出，其差异化率已经达到了60%左右。”李斌说。
张近东的“空杯”
外界常怀疑的是，类似苏宁这样庞杂的组织体系，究竟能否孵化出行动敏捷、植于网络的新零售物种？具体到李斌，即便易购独立性再强，身处一个等级体系严密的系统内，即便其干事业热情不输于创业者，行动自由终究会受到不少掣肘。
比如，京东商城等电子商务的竞争对手大可发布一款客户端，允许用户在苏宁店铺对每一款产品进行比价，再引导用户到京东等下单，易购却不能以相同策略跟进；其次，目前易购尚不能共享苏宁在线下积攒的8000万会员的用户资料——实现共享预计要到2013年之后；再比如，独立电商的创业者可以直接指挥所有后台部门来改进用户体验，为做强某些品类而承受战略性亏损，李斌能调动的资源范围要窄得多，不少议题要更高层介入才能协调，至于是否以及如何承受战略性亏损的议题，估计更不是其所能掌控的，易购尚在苏宁电器上市公司体系内，这方面的包容度有限。
在快鱼吃慢鱼的互联网领域，时间往往是最耽搁不起的。或许，李斌的挑战不仅在于动员下属尽快熟悉新的运作模式，更要具备强大的游说和协调能力，将一线的需求迅速反馈到高层，让他们接受可能有悖于传统的商业逻辑。这并不容易，线下的苏宁依然强大，并不是所有人都有作出改变的动力，更何况，传统零售商的电子化迄今没有太多成功的先例可循。
李斌的一大优势在于，他直接向张近东汇报。行事稳健的张近东，对新生事务不乏热忱和敏感，他笑称自己是中国网上销售最早的践行者之一，早在1998年底，他和副董事长孙为民特意到中关村蹲点两天，考察电子商务，后来才有了与新浪网一次不太成功的合作。苏宁发力网购已然有“赶晚集”之嫌，张本人颇有“空杯心态”，坦承关于部分线上竞争对手的每篇报道都会阅读，他在琢磨对手的章法和实力。易购当是张近东的心头肉，前不久去美国，他专门访问硅谷，准备收拢人才以迅速提升易购的信息系统。
2011年是李斌千亿征途第一站，易购已喊出销售突破80亿元的口号，前6个月的销售额是25.69亿元，要完成目标，下半年环比增长必须达到100%以上。李斌踌躇满志，“为什么苏宁有很强信心？绝大部分B2C网站价格诉求是第一位的，我们连这个最大的优势都还没发挥。”
……
此前的主事者凌国盛因身体原因挂印而去，新的人事任命苏宁高层权衡再三。李斌中选的理由：其一，长期分管数码、通讯、IT产品的采购营销，这些品类是网购的重头；其次，年富力强，善于学习，适合担当开辟新天地的重任；其三，过往的成绩没有让人失望过，自2005年加入苏宁，不论分管何种品类，部门业绩都迅速蹿升。
李斌语言平和，逻辑严密，鲜有个性的表露，尤其谈到用人时，其表述与苏宁人事总管、不苟言笑的副总裁孟祥胜如出一辙。但凡在苏宁内部能得到重用者，大致都已被锻炼成“事业经理人”——有别于人们熟悉的职业经理人，苏宁董事长张近东认为，事业经理人应具备终极使命感。
根据苏宁董事长张近东的规划，2020年易购将实现3000亿元的销售规模，占据苏宁电器整个零售帝国的半壁江山。按此进行倒推，易购在2015年应达到千亿规模，不出意外的话，这一中期目标将由李斌来完成。
挑战是不言而喻的，苏宁电器（股票代码：002024）2010年的销售额不过755亿元，其线下业务实现千亿体量可能要到2012年，苏宁电器从零到千亿之巨整整花去23年。李斌的时间则只有4年。
集团军作战
李斌的自信，来自苏宁体系的强大后援。2011年2月，苏宁电器宣布对易购进行组织结构调整，进行公司化独立运营，其最直接目的就是方便一线管理者相机行事。此前，易购只是总部数十个平行的运营中心之一，行事颇受牵制。“比如促销活动，线下有非常成型的规则，线上促销则要时刻响应竞争对手的策略，还时常亏钱，易购得去审批报备，说服营销总部了解促销的需求，层层审批下来可能要5天，那时候黄花菜都凉了。”李斌举例说。
易购独立之后，采购、运营、推广、信息、财务等细分职能，都匹配了专门的机构，精细化程度更高，更重要的是，李斌这样的管理者被授予了更大的权力，“在预算范围内都已经充分授权，比如，公司95%的重要促销我能直接拍板，只有大概5%超过授权范围，需要上报给总裁或者与其他平行部门商讨。”
这种组织架构的转变，源于苏宁整个线上业务的战略调整。如果说过去，苏宁高层尚纠结于线上线下差价等技术性问题，并质疑电商巨额亏损挣得的一亩三分地究竟有多少商业价值，那么，现在的策略，似乎是不惜一切代价攻下山头、占据战略主动，“毫无疑问，苏宁的目标就是要在3-5年内做到线上B2C的行业第一”，张近东说。
为了加速战略目标的达成，苏宁采用“兵团化”作战的方式，将各职能模块化建制逐一划归易购：2010年2月，易购上线时部门人数约40多人，现在团队规模超过1000多人，多数人员来自苏宁旧有体系，同时专门划拨了一支300人左右的信息化团队；除了共享采购和仓储资源，物流部门专门招募超过2000人的配送员，在全国68个城市筹建超过200个快递点，并在枢纽地区建设10个全自动化存储和分拣仓库。
由于苏宁在采购、仓储物流、信息系统等后台体系作了整体规划，李斌可以更聚焦核心的议题，即尽快带领团队去熟悉互联网的运营模式，提升非3C品类的供应链效率。
李斌坦言，易购研究网购的消费行为还远远不够，欠缺很多“软性知识”，“比如搜索，用户直接输入‘iPhone4’，说明他对产品了解清楚了，就是冲着价格来的；可如果只输入‘手机’，可能表明用户对于买什么还不太清楚。那么，易购该怎样去服务好？”此外，还要再造行军者。易购集合了一支具有苏宁血统的“军队”——大量骨干来自实体店，李斌不断告诫他们“不要照搬线下模式”，比如线下销售，用户可以跟售货员进行互动，但是线上沟通就很少，就要思考如何吸引流量，如何进行信息告知等。易购现在将整个网购的操作流程分成20多个，李斌希望流程细化到超过100种，为用户体验带来更多的价值。
另一方面，易购的长远规划是打造综合类的B2C平台，非3C类的商品数量将占据六成份额，如何在熟稔的电器品类之外，快速建立平台在供应商中的影响力，将长期考验李斌及其团队，联想到京东商城在百货、图书领域拓展话语权的艰难，这项工作绝非易事。
相对而言，线上与线下的价格冲突不是李斌关注的重点。苏宁高层定位易购的职责是“争取线上用户”，其定价自然要遵循线上的规则，如果用户在苏宁实体店体验完，选择在易购下单（当然，实体店员工不会主动提示这么做），李斌一样欢迎。他相信，线上与线下运营费用的差别大体是2-3个百分点，网上销售固然降低了租金、人员以及样机等成本，但是其物流配送和客户获取成本相对高昂。此外，苏宁一直在倡导供应商将产品差异化，“这一点联想集团做得比较突出，其差异化率已经达到了60%左右。”李斌说。
张近东的“空杯”
外界常怀疑的是，类似苏宁这样庞杂的组织体系，究竟能否孵化出行动敏捷、植于网络的新零售物种？具体到李斌，即便易购独立性再强，身处一个等级体系严密的系统内，即便其干事业热情不输于创业者，行动自由终究会受到不少掣肘。
比如，京东商城等电子商务的竞争对手大可发布一款客户端，允许用户在苏宁店铺对每一款产品进行比价，再引导用户到京东等下单，易购却不能以相同策略跟进；其次，目前易购尚不能共享苏宁在线下积攒的8000万会员的用户资料——实现共享预计要到2013年之后；再比如，独立电商的创业者可以直接指挥所有后台部门来改进用户体验，为做强某些品类而承受战略性亏损，李斌能调动的资源范围要窄得多，不少议题要更高层介入才能协调，至于是否以及如何承受战略性亏损的议题，估计更不是其所能掌控的，易购尚在苏宁电器上市公司体系内，这方面的包容度有限。
在快鱼吃慢鱼的互联网领域，时间往往是最耽搁不起的。或许，李斌的挑战不仅在于动员下属尽快熟悉新的运作模式，更要具备强大的游说和协调能力，将一线的需求迅速反馈到高层，让他们接受可能有悖于传统的商业逻辑。这并不容易，线下的苏宁依然强大，并不是所有人都有作出改变的动力，更何况，传统零售商的电子化迄今没有太多成功的先例可循。
李斌的一大优势在于，他直接向张近东汇报。行事稳健的张近东，对新生事务不乏热忱和敏感，他笑称自己是中国网上销售最早的践行者之一，早在1998年底，他和副董事长孙为民特意到中关村蹲点两天，考察电子商务，后来才有了与新浪网一次不太成功的合作。苏宁发力网购已然有“赶晚集”之嫌，张本人颇有“空杯心态”，坦承关于部分线上竞争对手的每篇报道都会阅读，他在琢磨对手的章法和实力。易购当是张近东的心头肉，前不久去美国，他专门访问硅谷，准备收拢人才以迅速提升易购的信息系统。
2011年是李斌千亿征途第一站，易购已喊出销售突破80亿元的口号，前6个月的销售额是25.69亿元，要完成目标，下半年环比增长必须达到100%以上。李斌踌躇满志，“为什么苏宁有很强信心？绝大部分B2C网站价格诉求是第一位的，我们连这个最大的优势都还没发挥。”
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