运营改善的超弦理论

　　近年来，企业增长一直是CEO战略议程上重要的议题。很多企业刚刚从全球经济衰退中艰难地挺过来，期望能够实现增长雄心，甚至千方百计扩展全球业务足迹，但事实上它们并非总能如预计或承诺的那样实现增长目标。即使某公司获得了预期规模，在很多情况下甚至超过了预期效益，但同时也滋生了运营领域的更多复杂性。而且，通过基本业务流程再造或加大投资等方式来处理额外复杂性的尝试最终都以失败收场。而其他一些零碎的努力主要侧重于改善独立不相干的职能领域，比如采购或供应链，但最终证明也未能成功。

　　上述举措的失败，不能仅仅归咎于执行不力或个别职能部门、业务单元的人员对变革的抵制。恰恰相反，大型组织内部总是存在一种所谓的“孤岛思维”（silo mentality），即团队成员通常仅仅关注各自的职能部门或业务单元。如此有限的关注，阻碍了组织的个别部门对整体运营卓越性的促进作用。

　　另一大问题则是运营战略与运营执行的脱离。当组织的不同部门在追求各自的目标时，公司通常是最脆弱的，特别是在我们今天所面临的前所未有的商业挑战时期：那些曾经在利基市场占领相当份额的公司如今却受到新兴市场竞争者（潜在的）卓越的商业模式和截然不同的经济体系的攻击。

　　此外，需求、原材料价格以及货币的波动性仿佛将严密的规划推向一场危险的赌博。与此同时，内外部利益相关方想要评估业务对偏远市场及未来的影响，因而变得更为敏锐，更具市场洞察力。今天，确保整体运营战略在个别业务单元得以实施比以往任何时候都更加重要。

　　运营卓越的障碍

　　在近期的调研中，我们曾要求领先的欧美公司的总裁确定其通往运营卓越的主要路障。他们都提到了以下常见的阻碍：偏远的地理位置和多元文化、不兼容的产品线与不一致的流程、复杂的经营体系以及多变的设计体系。

　　然而，受访高管同时也指出，为解决此类问题而采取的举措通常限制在职能领域内独立的改进项目，缺乏综合的一体化举措，且通常由个别单元的主管负责与其他部门协调。许多人称之为间断而不连贯、全无章法，这种方法恰恰说明了高级管理层普遍优先关注的还是业务单元的营收增长与职能领域的成本削减问题。重要的是，本次调研同时也反映了高管们对于何谓运营卓越，以及如何实现运营卓越的问题极度迷茫。

　　何谓超弦理论

　　如同物理界所称的超弦理论，科尔尼的运营超弦理论旨在连接已有方法，通过评估两大领域——备受关注的职能卓越性和备受冷落的协作运营力——的运营表现，改善运营卓越性。

　　事实上，我们早已发现了大量有关职能卓越的模式和经验之谈（尽管职能卓越性对于众多公司而言仍是一大挑战）。比较来看，协作运营力总体而言仍属新生事物，仍是商界的未解之谜，尽管I T 部门和军队早在几十年前就已对这一理念多加关注。北约组织将协作运营力定义为“执行分配任务时协同操作的能力”——这一定义可以有效地延伸至商业领域。而为了此次调研的目的，我们特别将协作运营力定义为推动跨职能、跨业务单元和跨企业的协作模式。

　　一些采用协作运营力模式的公司本能地察觉出协作运营力带来的好处。例如，百思买（BestBuy）组织其跨职能团队的职员针对客户价值而不是产品要求开展业务。谷歌（Google）鼓励并确保其公关与IT团队合作，以接触到更多的主要利益相关团体，包括决策者，从而为公司目标的实现提供支持。卡夫食品（KraftFoods）则是让其各个业务单元共享产品开发基金，以充分遵循公司创新战略。合益集团（TheHayGroup）利用关系管理战略协调其与价值链上下所有运营商的合作，包括与学术界通力协作，共同开发出能够为其客户提供竞争优势的市场情报。

　　通过研究，我们共发现了七种协作运营力：运营战略、业务体系、关系管理、实施管理、绩效管理、信息和知识管理以及文化和员工发展（见图表一）。同时，《神奇的七种协作运营力》一文（见链接）将为您逐个详细解读。

　　整体而言，协作运营力有助于组织从业务单元中生成更多价值，同时减少时间、金钱和人力资源投入，带来更卓越的成效。而且，独立单元更容易与组织经营模式整合，从而更快、更有效地实现理想的成果。

　　运营卓越的实践

　　运营超弦理论中强调的实现运营卓越性的第一步是要绘制出公司核心职能矩阵图，并对每个职能的职能卓越性和协作运营力进行评分（见图表二）。

　　协作运营力。在协作运营力轴上绘制各个职能的当前及理想位置时应明确两点：1. 各职能与其它职能协同作用的准备度；2. 各职能与其它职能互动的理想程度。

　　比如说，采购职能的协作运营力较低，通常不加质疑地采用工艺规格，而从不参与规格的制定。这样做其实从本质上使得采购职能无形间沦落为一种纯粹的交易角色。

　　相比而言，我们可以从汽车业找到真正的协作运营力案例。在汽车业，新产品开发团队通常是由来自多个职能部门的人员组建而成的，由研发部门提供项目负责人，而采购、销售、售后、质量与生产部门的职员共同组成工艺团队。这种团队组建模式，确保了产品从概念到生产流程均能迎合客户的喜好。类似的是，以医药业为例，由质量保证和运营部门职员组建而成的跨职能团队携手努力，共同致力于改进生产、质量和整体设备效率。职能卓越性。在职能卓越性轴上绘制各个职能的当前及理想位置相对容易，但应明确以下两点：1. 各职能的当前绩效及改进潜力；2. 各职能确保与整体战略协调时必须具备的理想的卓越性程度。

　　我们可以利用大部分职能领域早已存在的评估模型来确定各职能在数轴上的位置。例如，采购部在职能卓越性数轴上得分较高，这意味着采购战略能完全紧跟内部要求与市场动态，降低成本与提高供应商价值的方法各不相同，且采购绩效是根据其价值贡献予以评估的。

　　理想的运营卓越水平

　　运营超弦理论并不是一个教条式的模式，即所有职能并不一定要移到矩阵图的右上角，从而显示出公司已经实现了较高水平的职能卓越性和较高的协作运营力。图表三为我们展示了三种不同水平的运营卓越性。

　　很多公司都曾深受专营模式带来的困扰，运营卓越水平极低。就职能卓越性而言，这些公司未能对其核心职能进行投资，而这些核心职能却往往对公司的整体成功有着举足轻重的影响。其次，就协作运营力而言，个别职能和业务单元仍然独立运作，经常与同一公司内部的其他职能和业务单元竞争业务。合作的失败造成战略与实际运营之间的分离，从而使得公司更容易遭受外部挑战的攻击。但我们也可以看到好的一面，即在这种情况下，绩效改进的潜力也是不可估量的。

　　另一方面，一些公司也曾深受教条模式的困扰，即运营卓越性水平过高。如果按照严格的方式阐释运营超弦理论，那么就可能诱导公司进入矩阵图的右上角。就协作运营力而言，公司投入大量资金以克服文化和结构障碍及冲突的战略重点。相关变化将会对公司的架构产生深远的影响——确实，这种影响远远超过了实现竞争优势所必需的影响力。其次，就职能卓越性而言，公司倾向于过多投资于对整体成效影响相对较小的职能，以确保该职能的卓越性。

　　理想模式就是所谓的运营卓越性的终极水平。为了实现平衡，各公司纷纷制定具体方案，以适应其各自的公司战略、增长愿望、公司历史及本地市场条件的特定需求。一旦实现了这种平衡，公司就可以恰当地针对其整体战略目标开展运营。处于这一阶段的公司通常能够轻松击败新的竞争对手，足够灵活地掌控经济周期变化的挑战，且有能力满足不断增长的内外部利益相关方的期望。

　　运营超弦理论远远超出了传统的运营咨询领域。到目前为止，运营咨询仍然侧重于内部原因，关注削减成本和协同效应，而运营超弦理论恰恰反映了逐步开始关注外部因素的范式转型（paradigm shift），侧重于运营与战略的重新协调。