孙晓东：最后一站，吉利

　　几乎每次孙晓东的跳槽，都会惊起业内的巨大反响。对中国汽车来说，他空降到吉利的典型意义存在于，如何以中国汽车合资模式的经验，去操作中国本土汽车。这种反哺的行为，在理性的商场上没有典型意义，是他作为一个人，追随的一份归属感。

　　在十几年的职业生涯中，孙晓东的存在，都是被希望带来改变，甚至变革，需要创造不同的价值观。

　　然而作为空降兵，最讳莫如深的就是变成职场“跳蚤”，最忌讳的是跳习惯了，在每个地方都呆不久。

　　去吉利前，孙晓东还有一段空降插曲。出任PSA亚洲产品规划和市场战略总监一年零四个月。时间虽短，但却并不能得出“跳蚤”的结论。

　　空降到PSA，孙晓东担任的是“为中国消费者据理力争，把当地市场声音和压力有力地传递到PSA总部”这样一个角色。PSA方面也希望借孙晓东对中国市场的经验提升销量。然而，现实的骨感在于，他并没有被委以重任。

　　当时，孙晓东在PSA的职位只是10个部门中的一个部门负责人，由于都是平级关系，孙晓东很难调动其他部门，无法发挥他最大的营销才能，为PSA解决最棘手的问题。由于没有权力要求别的部门配合自己，听命于自己，孙晓东在PSA实际上只有建议权，没有决策权。当时，他提出引入PSA的进口车，但被进口车部门的平级负责人窦赛尔否决。他提出国产，也被否定。这种无法施展拳脚的现状与他“谋大事”的志向，产生了严重的分裂。这是他离开PSA的原因。也反应出合资公司对空降兵的不信任。

　　来自合资公司权力层另一个民族的不信任，让孙晓东陷入纠结，在与一位业内好友聊天的过程中，被他的一句话触动，“我离开PSA是因为业内老前辈和好朋友鼓动我为中国的汽车工业做点小事。”

　　另外一方面，在中国本土品牌集体水逆之时，吉利家族也急需一场变革。比起国企奇瑞，民企吉利的忧患意识显然更强烈。当然，吉利这种人才思路，与其掌门人李书福在人才运用上的大胆和不拘一格不无关系。

　　孙晓东与吉利算是一拍即合。如今，他在吉利做的刚好和十几年前在上海通用做的相反。在上海通用他把一个品牌变成了多个品牌，在吉利，他把三个品牌变成了一个品牌。孙晓东这次逆向操刀，无论从吉利的成败还是其个人的职业生涯来说，都引发了广泛的关注。

　　在上海通用，恰恰其销售渠道变革就是从凯迪拉克和雪佛兰品牌的导入开始的，这是上海通用在销售体系上非常大胆的一次尝试和创新。整个过程，孙晓东是作为操盘手全程跟紧的。他辉煌的履历还包括：曾经一手打造了别克品牌在中国的辉煌，还用赛欧开启中国家轿元年的营销高手。

　　追根溯源，他职业生涯的发展脉络也非常清晰，从最基层干起，采购员、采购部经理、物料管理科经理……直到后来升任上海通用副总经理、标致雪铁龙集团亚洲产品规划市场战略总监。

　　温柔的“革命”

　　值得注意的是，在所有他能看到并选择的岗位中，他选择的是营销，因为他发现自己很了解人，市场说到底都是人的行为，群体的行为。

　　这里有个例子，就是时下成为流行语的“饥饿营销”，他是有份参与的，甚至可以说是开山鼻祖，2003年，时任上海通用汽车营销总监的孙晓东在凯越的上市节点上，又是发布新车不公布价格，先推人买不起的豪华型，花半年时间让人看着眼馋，之后批量上市，又是排队，又是加价，好不热闹。而当他狠狠耍这招的时候，几乎所有的竞争对手都还在营销上沉睡。这都是孙晓东在营销上的醒悟和天赋。

　　上海通用的体系营销力从2002年之后开始就名声鹊起，并被疯狂挖人。而对产业处于发展阶段的中国汽车来说，孙晓东于上海通用的意义还在于：它填补了中国汽车营销学这块最短的板，并且丰富和“中国化”了这块板。

　　而从当初上海通用营销体系出来的人才中，许多都是孙晓东的老部下，包括任剑琼、黄华琼、易寒、况锦文，都在不同时期受过孙晓东的熏陶。“很简单，相信他们，放手让他们去发挥，去做，不怕犯错。”孙晓东简单的话语中蕴藏了他对人性深刻的理解。

　　实际上，他这次来是助力李书福革吉利的命，把三大品牌全部砍了。但是在过程中，他并没有认为三大品牌“一文不值”，他说：“如果没有过往的帝豪、英伦、全球鹰三个品牌，也就不会有现在布局全国的700家经销商的规模。”这种非犀利耍酷而是润物细无声的革新态度，让面临巨变的经销商以及吉利员工都很受用。

　　他对人的了解不仅局限在对消费人群心理的把握，知道如何四两拨千斤。他对手下和伙伴，也很有心得。在销售原则上，他最著名的一句话是让听到市场炮声的人做决定。“一个企业对市场的响应，决定你在市场上的反应速度，对消费者的响应速度，这个很重要。”不仅自己意识到这点，他还让经销商伙伴深刻明白这点，他需要战斗在一线的人感觉和承担这种责任和使命。

　　在他入主的“一个吉利”这盘大棋中，经销商是他的战友，是他最重点沟通的对象。自然，不仅经历过上海大众严谨的德国汽车文化和上海通用宽松的美国汽车文化的历练，人情练达，不在话下。

　　在孙晓东的操盘下，吉利营销架构有了巨大的调整，成立华北、东北、华中、西北和华南五个大区，每个大区营销事业部直接对所控范围地区的吉利三大品牌渠道负责。这种宏观的调整，假如没有事先的充分沟通，底下经销商是极有可能有大反弹的。“理想的状态就是，他存在这个责任，他也能做这个决定，他也能交出这样的业绩单来。”他并不把经销商单纯当成便利店和售卖机。“我希望能够从内心去激发经销商自身提升的愿望，因为有的时候你对经销商的管理，他一定是说你首先要知道你鼓励什么，你有一套方法，让他们能够自觉地去行为。你不能说我们派人每天盯着他这样那样，这是没用的。盯是盯不出来的，总体来讲他能够认同你的文化，能够认同你的做法，能够看清竞争的格局，他有自己的理想。”

　　在2007年之后，他也遭遇了职业生涯的严冬，当市场低迷，强大的营销和全面的产品已经不足以常胜，企业需要怎么办？夯实品牌，这是孙晓东的回答。这也正是进入严冬期的本土品牌时下需要做的事。

　　孙晓东的“一个吉利”

　　在后来的故事中，人们确实看到他把更多的精力都放在了吉利的品牌塑造上，“我最希望2014年、2015年、2016年这三年的时间里，我们能让人在提到自主品牌时联想的和现在的联想是不一样的。”

　　孙晓东就任以来首次大规模市场活动，就是2013年启动的吉利GX7海岸之旅，这也是吉利汽车战略转型的重要组成部分。与海岸之旅同期进行的是吉利汽车《中国小微企业生存与发展调查》，这次探寻对于吉利品牌而言，背后蕴含的深意不言自明。这种通过对目标群体，寻求价值观的相互认同，通过品牌内涵，进行精神层面的价值观营销，是此前的吉利，乃至大部分自主品牌中都未曾实现过的。包括之后的一个吉利，改标，都是刀刀见血的变革。

　　对被很多人畏惧的变革，孙晓东只需微微一笑。通用销售出身的孙晓东，本身就是一个喜欢冒险的人，在通用时，他的营销原则便是：“要么与别人不同，要么被淘汰。”如此，我们才看到了通用实用而新颖的营销。就在2014款吉利GX7上市发布会的前一天，吉利召集了全国500余家核心经销商召开了商务大会，大会主题是“变革的力量”。孙晓东对变化甘之如饴。

　　在引起巨大关注的“一个吉利”背后，还有更深的含义，未来的吉利将在资源运用、团队打造等方面更具有规划性和执行力，而在各个细分市场也将能够投放技术特点更鲜明、产品竞争力也更具针对性的产品。这是集中进攻的打法。“新品牌战略是吉利汽车针对市场环境和消费者需求做出的主动性战略布局，是对既往品牌战略的传承和深化。”孙晓东说。细节上，他并没有像奇瑞那样“一刀切”，而是将吉利作为母品牌，其他几个子品牌作为产品的品牌。开发了“KC、帝豪、远景、金刚、熊猫”等几大系列产品，其中熊猫系列主打微车市场；金刚系列将主打小型车市场；远景系列的目标为低端紧凑型轿车市场；帝豪系列则主攻紧凑型轿车阵营。

　　尘归尘，土归土

　　这些表象的背后，都得益于他的经验。在曾经通用的多品牌操作过程中，他经历过多品牌的渠道之乱。上海通用庞大的销售体系，纷繁复杂，要不要独立别克和雪佛兰的销售公司？就是当时他思考的问题，而现在，正是今天他在吉利要做的事的反面。了解了销售公司体系是如何伸展枝蔓，对他今天如何统一枝蔓，收回枝蔓是很有帮助的。并且，最重要的，他懂得其中的利益冲突，也懂得步子大了会伤筋动骨。而曾经的上海通用品牌事业部制度又是如何制约发展的，他都心领神会，在吉利的大局上，他会像一个走过老路的人一样，提醒后来者如何绕路。

　　“随着新品牌战略及产品体系的不断升级以及渠道资源的重新整合，吉利汽车计划于2019年底前实现年销售120万辆的目标。”孙晓东称。

　　2011年5月，孙晓东离开上汽转投PSA，担当PSA亚洲产品规划和市场战略总监。2012年加盟吉利。从1992年加盟上海大众到1997年转战上海通用。2009年4月，孙由上海通用副总经理一职，调任上海汽车集团股份公司质量与经济运行部执行总监后。2011加盟法国标致雪铁龙。2012年，回归吉利汽车。他是一本完整的中国汽车人剧本，夹杂了一种尘归尘，土归土的宿命

　　孙晓东作为国际化人才最后加入吉利，或许是最完美的结局。随着中国汽车品牌的发展，对更高等级人才的需求必然旺盛，而高等级人才的加入也会让中国的汽车企业，进一步的发展和升华。“吉利将是我最后一站，做到55岁，带出一个新的团队，达到董事会和经管会给我的目标，就可以退休了。”

　　“我们希望真正把吉利打造成为一个国际的品牌，大品牌。”他孙晓东说。这不正是，李书福的理想？

　　文/林淑华

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