跨越IT代沟

　　如今，越来越多被称为“千禧一代”的80后、90后员工开始加入到劳动力大军之中，并且已经逐渐成为了职场主力。这些伴随着现代IT技术成长起来的新一代员工，在许多方面都体现出与他们的前辈大相径庭的独立特质，尤其是在IT等新技术的应用方面更是如此。在千禧一代和他们的前辈人之间，一条IT代沟已经赫然呈现。

　　对于千禧人来说，IT技术的运用已经不再高深莫测，他们使用前沿的IT技术就像使用电视遥控器一样得心应手。更为重要的是，对新技术的运用，让千禧人群体逐渐树立起特有的思维习惯和行为模式，乃至于新的价值体系。与习惯于被动接收信息的上一代员工不同，主动接收信息甚至是超速接收信息的千禧一代，很难接受灌输式的命令，也不会轻易地崇拜某位专业权威。

　　网络为他们提供了一个相对平等的交流平台，也让他们更在意自我意见的表达。德勤会计师事务所的人力资源主管斯坦.史密斯这样描述他曾经遭遇的尴尬：“当我告诉这些新员工，我是你们的经理，我需要你们按我说的方式完成某个工作时，他们居然告诉我，他们只想按自己认为更好的方式去做，否则就让CEO来和他们对话。”于是，在一些管理者的眼中，这个群体就成了“麻烦制造者”——他们无视企业的管理准则，不顾团队利益，按照自己的想法行事，跳跃的思维时常让人难以理解。

　　然而，对于高明的管理者来说，千禧人看似桀骜不驯的一面或许正是他们的活力和价值所在。正如管理学家塔米.埃里克森所说：“千禧人通过分享他们对事物发展的看法就可能为商业世界注入新动力。他们的才华不在于他们知道怎样去使用技术，而在于他们应用技术的方法使他们能够从一种完全不同的角度来思考和行事。”如果管理者能够用新的眼光去看待千禧员工的IT代沟，他们不仅不会带来麻烦，反而能够成为组织发展的新机遇。

　　尊重“自我权威性”

　　千禧人是网络世界的“土著居民”，网络带给千禧人一种与生俱来的“自我权威性”。在传统的组织结构中，员工的权威要依靠领导来赋予，而千禧人则不同。在城市，有85%的家庭小孩子都有电脑，其中有97%可以接入互联网。

　　在所有的家庭中，只有45%左右的家长懂一点电脑，非常懂的只有20%。在获得信息的工具和技能不平衡的情况下，千禧一代从小就是技术方面的权威，相比于外界对于他们的认定，他们更信任自身的体会和感觉。

　　带着强烈的“自我权威性”进入组织的千禧员工，在工作时往往不像上一代员工那样中规中矩，甚至难以忍受那些自我不认可的工作方式。在一家大型的零售企业，一位年轻的软件工程师为了节省时间，更快地建成一个完整的数据库，用他的信用卡购买了亚马逊公司的云计算服务数据库。结果，他只用了几美元和几个小时的工夫，就建成了一个完整的数据库。但是，这样一个看起来大大提高了工作效率的方法，却让企业花费了几周的时间重新更新数据和防火墙。因为，这样的做法将使公司的机密数据暴露在公司的防火墙之外，这种做法也是严重违反数据管理政策，是被公司禁止的。但是面对数据中心提供的Oracle的虚拟服务器，年轻的工程师却嗤之以鼻：“这种低效率的服务器早就该淘汰了，我不明白为什么他们不愿意尝试一些新的技术，这将让我们的工作更有效率。”管理者无法说服这个固执己见的年轻人，为了避免类似的事件再次发生，只能将其调入另一个不会再与数据库打交道的部门。

　　这样的解决方法，无疑限制了千禧员工最大限度地发挥其潜力。但是，对于管理者来说，这似乎又是个无可奈何的选择，没有公司愿意冒着运营瘫痪的危险，让千禧员工们“为所欲为”。

　　但是，如果企业能够很好地运用千禧员工的这种特性，安排一些更适合的工作给他们，就会给企业带来提升工作效率的好机会。

　　为此，企业也许不必急于把新加入的千禧员工安排到技术运用的第一线，急于利用他们的技术熟悉度去承担一些实用性的工作，而是可以尝试让他们从事一些自己更感兴趣的辅助性工作。

　　微软在招入的新员工中做过这样的实验：由于能够进入微软的员工都是技术天才，而他们平常不一定着迷于新技术的开发，很多人乐于从事的是“技术破坏”，现实中也常常攻击各种各样的网站。微软将他们组成了一个特殊的团队，每天的工作就是用尽各种办法来攻击微软的系统和浏览器使之瘫痪。这样的安排看上去对新技术的开发并没有实质性的帮助，也违背了招入新员工的初衷。但是，新员工们却非常喜欢，他们运用各种自己熟悉的方式来从事这项工作，甚至有许多是微软的研发人员都不曾见过的方式。

　　通过这样一种安排，微软不断地发现技术漏洞，研发部门也不断地改进完善，在很短时间内就弥补了很多关键的程序疏漏。微软并没有一开始就让这些新员工从事软件开发方面的核心业务，而是先从他们的兴趣开始，充分发挥他们个人的优势，反而对核心业务的开发和改进起到了非常关键的作用。在这样一种轻松自主的环境中，千禧员工不断熟悉了公司的业务体系和技术环境，他们的工作热情也被大大地激发。正如微软CEO史蒂夫.鲍尔默所说：“不要轻易选择改变新一代员工，应该更多地尊重和善用他们，因为现在我们需要向他们学习了。”

　　理解技术悟性

　　固执的另一端往往意味着机遇。千禧人对于新技术的固执己见，来源于他们与生俱来的技术天赋和更快接受新鲜事物的能力。如果领导者能够看到千禧员工的这些内在潜质，并且设置良好的培训制度来挖掘和利用他们的技术悟性，就会给企业带来巨大的财富。

　　仔细分析一下“千禧一代”对于新技术的使用范围你会发现，他们使用的大多是和日常生活、学习及娱乐相关的技术，而很少在意未来职业发展是否需要。根据埃森哲的调查报告，千禧一代使用频率最高的几项新科技产品分别是移动电话、社交网络和即时通讯软件，这几乎都与交友聊天相关。埃森哲的报告中还显示，千禧一代在日常工作中仍然偏向于使用自己喜欢或熟悉的技术方式，即便这种方式并不适用于现在的工作。

　　很多人在工作时，还会下载一些公司明令禁止的软件系统，原因只是“我更喜欢这种技术”。而一旦使用自己不太熟悉的操作软件时，这些新员工的工作效率将明显降低，这往往让很多管理者感到头疼。

　　在面对这样的问题时，管理者首先要明白，新技术带给千禧一代的并不一定是实用能力的提升，而是对于新鲜事物的学习能力和接受能力的提高。如何激发他们这种潜能，开发出他们的技术悟性，对于企业来说更为重要。

　　Google的新员工选拔过程是出了名的严格，面试者至少要与六位面试官进行交谈。而这些面试官所提的问题绝不仅仅局限在技术层面和专业领域，更多的是一些基本没有标准答案的开放式问题，以此来考察应聘者的思维和视野是否开阔，以保证新员工有足够的创新能力。

　　在招入新员工后，Google根据每个人的特长将他们组合成不同的小组，同时任命一位富有经验的技术人员作为小组的负责人。这个小组中既有IT部门的员工，也有一些来自业务部门的个人技术“超级用户”。培训部门会适当地给每个小组留下一些可以破解的技术难题，让他们自己去进行探索和研究。这些课题将不仅仅是一些涉及技术的问题，往往需要和市场、运营等各个部门进行沟通，从多个维度进行综合考虑，这就需要新员工们更多地思考如何让自己的创意付诸实践，如何将技术问题和公司战略问题综合在一起进行考虑。对于这样的探索过程，千禧员工总是乐此不疲，有不少有价值的创新就是通过这样的方式产生的。

　　更新交流方式

　　有一些管理者表示，他们能够感受到千禧员工给企业创新带来的变化，也愿意为他们创造更多的机会，但是他们感到很难和这些思维跳跃的年轻人进行沟通，也很难让他们理解自己的真实想法。

　　在美国的一家大型零售企业，一名年轻的公司员工将一段讽刺某客户撤销订单的事件做成了在线视频。这段视频被四处疯传，在公司上下引起了轰动，同时也引起了众多客户的不满和投诉，甚至威胁撤销所有的业务订单，因为这已经大大损害了自身的企业形象。但是，上传者认为，“应该让更多的人了解这家愚蠢的企业，帮助其他企业更好地识别自己的合作对象”。最终，管理者不得不打电话给公司的CIO，要求通过技术手段强制关闭这段视频。

　　网络让千禧一代更乐于直言不讳，因此，他们很难适应公司传统的森严的等级制度。千禧一代与生俱来的自我权威感，让他们更习惯于打破传统的方式，让管理者与他们进行平等的交流，否则他们很难讲出自己的真实想法。而且，他们稍有不满就会无所顾忌地将自己的负面情绪四处传播。

　　目前，很多企业已经关注到了这一问题，并且从打破公司的等级制度着手解决。Google在团队架构方面就采用了非常扁平化的方式，在李开复还担任Google大中华区总裁时，就介绍过谷歌的员工人数约为500名左右，其中工程师占的比例就已接近一半，而且只有总裁、总监、经理、员工四个层级。在美国总部，Google的管理者不仅和员工在同一个办公室内办公交流，而且新加入的员工如果有关于企业的新想法，可以直接与CEO埃里克.施密特进行交流。

　　另外，各种交流平台的出现，也为企业创造平等、多样化的交流方式提供了可能。

　　全球零售巨头沃尔玛在一些分公司里尝试建立自己的社交网络，让员工们使用公司许可的社交网络来发泄不满情绪。他们可以自由地在网络上批评公司规定，而公司则通过这一窗口来了解员工的情绪，进而调整政策。当年轻员工们感到自己在网络上的发言将会被公司的高层关注并有可能影响到公司的政策制定时，他们也就更乐于参与到这样一种交流中来，并会不断贡献新的想法。在宝洁公司，企业社交网络正越来越多地被用来支持和提高团队工作效率。

　　他们建立了一个类似于YouTube的网络交流平台，这个平台在交换复杂的项目协议方面非常有效，同时也为经理人更新其数目庞大、分散在全球各地的员工信息库提供了支持。宝洁信息技术部门的负责人说：“当你尝试用一些年轻人更喜欢的交流方式像朋友一样和他们交流时，你会发现每个人其实都隐藏着奇妙的想法，我们要做的只是发现他们的想法，并且将它们收集起来。”

　　对于任何组织来说，千禧一代都不是天然的“麻烦制造者”。如同螺丝有凸起来的地方，螺母就会有凹进去的地方，管理者手中握着的正是那把能够将千禧员工注入进公司血液之中的螺丝刀。管理者是否能够敏锐地发现他们的特质，以及更好地激发和运用这些特质，将是影响组织未来发展的关键因素。