吴松：传祺的当下与未来

　　这是吴松带领传祺的第8年。时间算不上漫长，但足以铸就一段荡气回肠的抗战史，也能让一个看似难以企及的梦想照进现实。

　　北京高碑店乡半壁店村388号，广汽传祺京通店。老实说，单纯从地理位置上看，这并不是一个理想的购车场所。4S店面门前，十余年未能修通的广渠东路，让即便是开着导航的来店客人，也会抱怨连连。

　　这多少让它的投资人、嘉程集团董事长常晓楠有些始料未及。当然，他没有想到的还有，2011年年底，他寄予厚望的广汽传祺店开业当天，北京突入其来的限购令如一盆冷水当头浇下。

　　一线城市、新生品牌、自主车型、限购……一系列关键词背后，都蕴含着一个共同的字眼：挑战。某种意义上，这也是广汽传祺领路人吴松的首个考验。5年时间，很快也很慢。10月下旬的京通店，除了店内展车来越多，表面看上去没有太多变化。

　　白色的传祺GS4前，来自河南信阳的曹先生，正在为购车后赠品的选择而做最后的思考。年轻的销售顾问告诉《汽车人》，如果没有意外，这将是他将本月卖出的第20辆传祺GS4。他的顶头上司，广汽传祺京通店总经理赵传军表示，今年他们店，有望销售超过1000辆传祺车——这是建店以来取得的最好成绩。

　　与之对应，来自企业的数据显示，传祺GS4自4月投放市场后，6月销售破万辆，7月1.2万辆，8月1.4万辆，9月1.89万辆，上市不久，其单月销量就已超过东风本田CR-V、北京现代IX35等老牌合资SUV车型。

　　故事的主角传祺，一个在市场上闯荡仅5年的自主品牌，它成长之迅速，在自主品牌领域几为孤本。

　　从2011年的1.7万辆持续上升到2014年的11.68万辆，传祺已经连续4年实现跨跃式增长。

　　今年，在汽车市场有所放缓的趋势下，传祺仍保持了强劲增长势头。1-9月累计销售11.3万辆。其中，第三季度销售5.18万辆，劲增122%，如果没有意外，2015年，传祺将达成18万辆的销量，同比增长55%。逐年递增的数字传递出这样的信息：传祺不是一时发热，而是体系支撑下的可持续上跃。

　　在中国汽车市场微增长0.3%、各大车企调低销量目标的时刻，不得不说，传祺这一役赢得漂亮。

　　“没有秘诀。遵从造车的基本规律，坚持把对的事情做到极致。”吴松给出的答案，放之四海而皆准，但参与这一切的人，却知道，每一步走下来，都艰辛无比。

　　打造世界级第一中国品牌，是吴松更为远大的梦想。广汽传祺的缔造者，已过天命之年的广汽乘用车董事总经理，已非上任初时心怀惶恐的传祺“掌门人”。

　　8年来，一直在不停地求新求变，以抓住市场的脉络、争取每一寸土地的推进。“能让一个人耗尽毕生精力的估计就只有汽车了，我对传祺到了几乎痴迷的程度。”他由衷感叹。

　　因此，才有今天逆风飞扬的少年传祺。

　　选对路，只是第一步

　　2007年4月，吴松以44岁的年龄入主传祺。意气风发、胸怀大志的年纪，梦有多大，激情就有多汹涌。

　　在此之前，他的三段工作经历，已然是另一个传奇。34岁主政大型钢铁集团，随后带领3万多人的老国企走出困境；事业鼎盛之时，毅然下海，谋划过一家民营公司的上市；南下广州，以合资高管身份，开启一个全新发动机项目筹建。

　　能力、魄力、开拓进取精神一个不缺。集制造、管理、财务等专业一身的吴松既有高屋建瓴的大局观，又不缺少善于解决痛点的能力。如果经历是一笔财富，吴松已经将这笔财富注入传祺，转化为竞争力。

　　这种竞争力，首先体现在传祺造车之初战略的精准上。早在诞生之初，传祺就没有选择与自主同行们贴身肉搏，而是直接切入中高端市场，把合资品牌作为竞争对手。

　　做出这个选择，吴松与广汽集团领导充分考虑了中国汽车市场的特殊性。长久以来合资模式造就的中外利益共同体，致使跨国品牌在中国市场占据主导地位。这与国外汽车市场发展与品牌同步成长的现状截然不同。

　　起步较晚的传祺，显然不能按照自主品牌的成长路径出牌。2008年金融危机时，传祺从欧洲引进阿尔法·罗密欧技术，整合国际资源以实现高起点造车的愿望。

　　彼时，利用成熟平台实现高起点，已被一些车企采用，并不罕见。但在维持高起点发展的后劲上，并不是每个企业都有足够的动力。部分车企由于只做到了引进、消化、吸收，后续创新没有跟上，最终导致销量停滞不前。

　　早在当时，吴松就意识到，选对路，只是万里长征第一步。只有在坚持自主研发基础上，整合国际先进技术资源，突破技术和品质的天花板，才能走上可持续发展的创新之路。

　　技术起步便于与世界同步，传祺高端路线与其他企业在操作手法有着根本区别。

　　多年的合资合作，广汽在中高级车市场积累了丰富的生产、制造、营销等相关经验，成为广汽传祺“高举高打”的有利条件之一。可即便如此，经验红利向自主品牌导入的过程，并非一蹴而就。

　　“2011年，GA5刚刚投放市场时，正好遇到中国车市增长比较缓慢，感觉被泼了一盆凉水。”吴松说。那一年，自主品牌正经历寒冬期，传祺则把精力更加集中在了品质、安全上，开发的每一款车型都会在前面产品的基础上往上走。与此同时，吴松也抓住了中国SUV增长势头，顺势推出传祺第一款SUV车型GS5，从此在中国车市一炮打响。

　　在GA5、GA3陆续推出后，传祺在GA3的基础上再开发出了全新的A级轿车GA3S，同时在GA5的基础上又开发出了GA6，整个体系的正向开发构建了传祺在轿车方面的基础。

　　2014年下半年，传祺GA3S、GA6两款轿车上市。其中，GA6是广汽研究院首席专业总师张帆完整设计的第一个作品，与GA3S、GS5Super、GS4和尚未上市的GA8，一并成为传祺2.0时代产品。

　　如果说传祺第一代产品通过引进欧洲先进技术，消化、吸收、再创新，构建了完整的数据体系和产品进化序列，第二代产品和第一代产品除血缘之外，则完全是自主正向研发得来的，通过对第一代产品的摸索，基本告别了过去的引进吸收。这成为传祺持续热销的基础。

　　吴松给传祺未来产品开发定下4点要求：一是目标清晰，二是流程追溯，三是体系化，四是降低成本。

　　这样，即便不能做到每款车都能成功，但至少会在上一代产品基础上逐渐往上走。

　　这种技术升华的“基因重组”，正是传祺模式成功的关键。

　　体系杀手锏

　　在竞争激烈的汽车市场中，产品力是一切的根基。

　　一个企业做出一款让客户满意甚至是尖叫的产品不难，只要企业所有资源聚集起来就可以做出一个经典产品。但要干成一群产品，就需要借助体系的力量。

　　这也是自主品牌必须要迈过的门槛——一款产品的热销，并不能说明什么，若无一个强大的体系，自主品牌的命运始终处于不确定之中。

　　品牌的高度，源自于与品质的积淀。可靠的品质则来自于优秀的零部件供应商、精细的制造工艺以及全体系的管理模式综合打造而成。

　　对此，吴松有着深刻的认知。他赋予传祺的杀手锏是，整合全球优势资源塑造的强大体系能力，在品质、安全等核心价值上只做加法，去突破合资品牌技术壁垒。

　　在第二代产品传祺GS4的打造上，广汽乘用车的体系竞争力优势已经发挥到极致；发动机缸体加工不良率仅万分之一，与丰田、本田相当；新工厂投资非常低，同样先进规模的工厂，但投入相当于合资品牌的65%；供应商进入广汽传祺是零代价，采购透明公开，硬指标是供应商进来必须具备有研发能力、工艺品质保证能力，然后技术、质量部门联合判断，谁价格低用谁。

　　这样，才有了情理之中的热销。当然，中国SUV市场的火爆也是因素之一。但若仅是为了推出一款产品，传祺实在没有必要用全球500强的供应商来武装自己，并在制造流程与研发体系上下那么多功夫。

　　研发体系方面，传祺构建了以广汽研究院为核心、以广汽传祺技术中心、以全球优势供应商及研发机构为支撑的全球研发网，创建了跨平台模块化架构CPMA，实现了平台化、模块化、体系化，极大缩短了开发周期，同时有效降低了成本。

　　生产体系方面，传祺融合丰田生产方式、本田精益管理和岭南文化的精致细腻，创建了业内领先的广汽生产方式，可以实现跨平台、跨车型、跨年度的品质一致性。J.D.POWER中国新车质量报告中，广汽传祺连续三年获得中国品牌第一，2015年在所有参与调查的270个品牌中位列第八，跻身合资前列。

　　J.D.Power的调查评价，是消费者衡量一个品牌的重要标准，也能够检验企业在整个产业链条中的综合竞争力。一直以来，排名靠前的品牌，多为合资企业，鲜有自主品牌的身影。传祺是怎么做到的？在广汽传祺质量部总监林小慰看来，传祺拥有高水准的品质，很重要的原因在于，成立之初就确立走高端高品质的路线，经营者对品质管理相当重视和支持，能够真正地给品质管理搭建一个支持的平台。

　　他曾向《汽车人》分享一个小插曲：2012年4月，广汽传祺GS5下线，市场非常认可，大批的定单在上市前如雪花般飘至。销售部门希望马上推向市场。但就在这个时候，林小慰团队从品质角度发现这款车还需要改善，就下发了暂缓销售的通知。

　　总经理吴松听完他陈述质量问题后，立马表态，推迟新车上市日期。由此，不难理解，在市场哀鸿遍野时广汽传祺缘何在逆势中保持高速增长的态势。

　　体系之重毋庸置疑。解决体系化的问题，还要需要解决两大难题：一是企业文化，二是人才。当一个企业的理念变成了每个员工追求的信仰，并全身心地投入到这种信仰当中时，这个企业才能爆发出强大的凝聚力和战斗力。

　　从这个角度，打造先进的管理体系与制造流程，激发员工的内在潜力，培养关键技术领域的技术人才，是构建体系至关重要的环节。

　　有着管理创新理念的吴松，整合国企、民企和合资三方优势，力求为员工创造一个公正公平成长渠道。在传祺，研发人员的奖金一半由研发成果来决定，另一半和传祺销量挂钩，激励他们主动关注市场需求，研发出适销对路的产品。

　　在吴松看来，现代企业发展关键还是要打造出一支有凝聚力、有使命感、不断进步的队伍，单靠一个人、一个简单的体系或平台是解决不了问题的。“要想在市场立于不败，就要让你的员工成为企业的主人”。

　　在人才培养上，10月15日，广汽传祺与清华大学汽车工程系签署了校企战略合作协议，双方将本着“优势互补、合作共赢”的原则，在工程、技术与管理人才培养、新技术研发合作等方面建立长期稳定、优势互补的战略合作关系。

　　在塑造世界级第一中国品牌源动力上，传祺已经蓄力未来。

　　品牌向上，营销向下

　　体系化建设卓有成效、销量节节升高之外，难以回避的事实是，成立不过数载的传祺，品牌力仍是软肋。缺少故事和传承，对于狭义品牌的构筑就存在一定局限，这也是中国汽车品牌共有的难题。

　　吴松在做的另一件事情，就是塑造传祺，力图赋予产品以品牌灵魂。

　　在打造国际化形象中，传祺作为中国乃至亚洲惟一汽车合作伙伴，全系车型出演好莱坞大片《变形金刚4》，并且两次作为惟一的中国品牌在北美车展亮相，逐渐树立起口碑。

　　7月19日，斐济总理姆拜尼马拉马及夫人一行造访广汽乘用车，希望传祺能尽快进入斐济市场。

　　先做品牌，再做销量。第一步是中东，第二是东欧(主要以俄罗斯为主)，第三是东南亚，这是传祺海外布局的三部曲。让吴松兴奋的是，传祺是目前国内惟一以中高端产品切入科威特市场的汽车品牌，去年占当地中国汽车品牌销量的40%，位列中国品牌第一。传祺在进入科威特前，当地以卖日韩车为主，传祺进来后，日韩车被迫开始降价。

　　与海外市场相比，吴松很清楚，国内市场才是传祺的主战场。吴松坚定不移地认为：未来一定是中国汽车品牌主导中国市场，这是全球惯例，也是大势所趋。预计2020年～2025年，中国汽车销量排名前10位中，至少有5家是自主品牌。吴松希望传祺是其中之一。

　　在国内市场，传祺借高端国际会议指定用车提高在公务车市场的影响力，并且巧用娱乐营销来提高知名度。其中，综艺娱乐节目《一年级》、影视剧《碧海雄心》和青春益智类节目《电影新青年》的植入式营销，颠覆了消费者心中自主品牌“低质低价”的思维模式。几年的努力后，传祺品牌持续向上，已经初步得到客户认可。

　　与此同步，传祺的营销团队通过“两网一车”营销战略，进行渠道拓展。第一个网，便是互联网营销。据悉，从去年开始到今年，广汽传祺经销商都执行三段式的网络营销模式：第一段是互联网推送，包括线上的投放、搜集线索；第二个就是电话营销，有专人负责按照线索进行回访邀约到店；第三就是展厅营销，且各个环节都有考核指标。

　　第二个网就是“二网”，针对主机厂覆盖不了的地方，传祺鼓励自己的一网经销商发展二网，但经销商必须具备标准化的门头、标准化的前台和标准化的接待。据了解，传祺今年经销商将扩充至400家。

　　随着渠道更多的向县城、地级市下沉，建立30~50公里范围服务圈。同时，传祺全面加强了电商布局，实现互联网与实体店的有效融合，目前网络销量占比超过20%，部分比较优秀的店达到35%以上。

　　“一车”则是试驾活动。通过打造传祺四大特色试驾品牌活动——“没有弯道的传祺世界”大型试乘试驾体验活动和心驰圣地、冰雪试驾活动，传祺通过增强用户体验，不断提升品牌影响力。据广汽传祺销售公司总经理肖勇透露，传祺产品的转介绍率已经达到35%，70%的经销商达到盈利水平。

　　据肖勇介绍，今年获得今年较好的盈利的原因在于：一是保有客户随着时间慢慢增长，售后服务体系有了基本的保障；二是品牌知名度扩大，加上新车GS4的市场投放，产品受到消费者青睐；三是产品供应商产能扩大，降低了造车成本，产品也具备了较有竞争力的性价比；四是经销商自身经营管理体制的完善与提升；五是厂商双方更加认识到了“双盈多赢”的战略伙伴关系的重要性，营销策略得当。

　　可以说，在强大的产品力的基础上，品牌向上与营销向下，共同成就了传祺的热销现状。

　　8年快跑，然后呢？

　　一路快跑的广汽传祺，如何在这场没有终点的马拉松比赛中，始终站在队伍前列？与多数自主品牌相同，SUV也是传祺增长的驱动力。未来，自主品牌靠SUV还能火多久？有人说5年，也有判断是3年。

　　对于这一点，吴松有自己的判断，并早早未雨绸缪。“自主品牌如果完全押宝SUV，未来市场一旦有变，后果不堪设想。传祺肯定不会放弃轿车，虽然这两年传祺轿车销量不如SUV，但我们对轿车的投放力度却是SUV的两倍。”

　　另外，造成传祺“偏科”的原因，除了市场外，还有产能的因素。“目前，经销商反映消费者对GA6等轿车的需求度也很高，但是没办法，我们目前的产能只有20万，只能先保证GS4的供货。”吴松无奈地表示。

　　的确，无论是外形、配置，传祺GA6都具备畅销车型特质。但囿于产能限制，销量没有得到进一步爆发。“很多进店的消费者都会被GA6吸引，一旦产能充足，相信销量很快就会上来。”身为一线营销管理者，赵传军也向《汽车人》表达了同样的观点。

　　而从传祺轿车、SUV、MPV三大领域全面发展的产品规划可以看出，传祺也具备一个“三好生”的潜质。

　　预计2020年，传祺共计投放20款～30款车型。从产品布局上来看，轿车方面，将从GA2一直开发到GA8，未来还将有GA4和新GA5等重磅车型。

　　SUV从GS2到GS9共推出8款产品。MPV方面，2017年还将推出七座的GM8，也在谋划推出小型MPVGM5。这是一个逐渐向上的产品谱系。另外还将加大在变速箱技术、新能源、智能互联、无人驾驶等方面的研发和产业化布局。

　　在C级车领域，吴松对于即将推出的GA8寄予厚望：“5年前我力推这个项目，每个细节我都在关注，如果不做GA8的话，我可以搞出3款SUV出来，但我不后悔。”

　　在他看来，“如果GA8能收获成功，就相当于中国品牌又向前迈进了坚实的一步。”当然，来自于广汽集团的强有力的支持，是传祺发展动力之一。去年广州车展，“广汽3+e战略”的发布，明确要把以传祺为核心的自主品牌做强做大作为终极目标。彼时，广汽集团总经理曾庆洪在接受《汽车人》采访时强调，“集团会不惜一切代价支持传祺发展。”

　　自主之于集团的分量，吴松很清楚。广汽乘用车董事总经理之外，今年6月他又被任命为广汽集团执行董事。据了解，广汽集团“十三五”规划已将传祺上升为核心战略地位，规划到2020年将累计投资340亿元建设传祺品牌。未来5年，传祺将计划投放20-30款车型，形成A0/A/B/C/新能源五大平台产品系列，全面完善产品布局。

　　同时还将加大在变速箱技术、新能源、智能互联、无人驾驶等方面的研发和产业化布局。在产能布局上，规划到2016年形成35万产能，2017年实现50万产能，2020实现100万的产能。时间与成本是吴松的压力所在。

　　大量采用国际大牌供应商配套，意味着高成本。传祺要想在短时间内把规模做大，就需要迅速降低成本。吴松承诺，在集团支持下，传祺争取花3年左右的时间进一步整合供应链，把成本降到更具备竞争力的水平上。

　　吴松降成本的路径是在确保品质基础上，不断在供应链上面培育国内的供应商，在全球范围内展开PK。第一，只要品质、价格和技术先进性都达标，所有供应商都可以零代价进入传祺供应商系统。第二，是对已有的供应商适度的保护，在供应环节、制造环节、投资环节这些方面进行有效的投资。第三，供应商的成本还有空间，不是减少他们的利润，而是提高他们的效率，减少浪费。

　　所有的努力都为了一个目标：广汽传祺致力于打造世界级第一中国品牌，传祺不仅是广汽的传祺、广东的传祺，更是中国的传祺、世界的传祺。

　　不久前，吴松亲率传祺SUV双雄GS4和GS5Super组成的传祺车队重走长征路，行驶2000余里直至稻城。“只有具备像当年红军的必胜信念，才能打造出世界级第一中国品牌。”

　　这是吴松组织这次活动的初衷，也是传祺下一步大踏步地发展继而走向世界的精神支撑。

　　本刊记者/张敏

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