王立新：银华十年，折射基金业跌宕起伏历史

　　第一次见到王立新，是三四年前银华基金公司主办的一次大型投资策略报告会上。他一人站在北京东方君悦大酒店宴会厅的门口，礼貌、安静的和陆续进入的来宾逐一交换名片。换完之后才知道，“哦，原来他是银华的总经理。”平和、随和--是对他的第一感觉。之后才知道，这也是银华员工对他的评价。

　　王立新认同此评价，但他也向记者强调，凡事都有原则，无规矩不成方圆，与原则相悖时，他不会纵容。

　　2011年5月上旬，在北京东方广场银华基金的办公室再会王立新，此时，距银华基金5月28日的十周岁生日仅20天之遥。

　　与众多基金公司总经理出自金融、经济系不同的是，身为经济学博士的王立新，更早期还学过哲学专业。这或许是赋予他和别人不一样“头脑”的一大原因。如，在最近一封写给基金经理的邮件中，王立新问：怎么认识中国股市运行规律？基金经理最重要的是做什么？最重要的品质是什么？现在的工作如何与人生规划结合？

　　他想和员工探讨的，不仅仅是他们所从事、所奉为衣食父母的职业，还有更深刻的思想话题，涉及人生观，也有价值观。

　　在总经理的圈子里，王立新属于低调者。甚至很多人都不知道，他是最早一批介入中国基金业萌芽的人，进入基金业的第一份工作，便是参与南方基金的筹备，起草了中国第一只封闭式基金的相关文件。

　　他从工行总行，到南方证券基金部，再到南方基金市场拓展部任总监；后至银华基金总经理助理、副总经理、代理总经理、总经理。他自认自己是幸运的，赶上了所处的几个行业的快速发展期。

　　从家庭的角度看王立新，他属于“顾家”型男人。2002年离开起步更早、资产管理规模很大的南方基金，加盟还只有一只封闭式基金的银华，一个重要原因在于，家在北京。在他心里，家庭非常重要，从某种程度而言，可能比事业更重要一些。

　　但这与倾力和团队共同将银华打造成“在中国基金行业能占据一席之地，最终成为一个受大家尊敬的公司”并不相悖。数据显示，截至2010年末，银华基金公司资产管理总规模为704.26亿份，总资产净值855.46亿元，行业排名第8，持续5年保持在行业前十队列之中。在2010年底获得社保基金管理资格后，银华成为一家全牌照基金公司。

　　历经基金业跌宕起伏

　　十年前“呱呱落地”之际，银华有些生不逢时。

　　基金业界常将1998年前后第一批拿到牌照的10家基金公司称为“老十家”；第二批成立的公司则是因清理以前不规范的基金（如投到实业项目、房地产的基金）而来。谁清理，就给谁一张基金牌照。

　　银华属于第二批公司。同批还有易方达、宝盈、融通、长城、中融（现国投瑞银）。除国投瑞银成立于2002年外，其他5家都在2001年设立。

　　2001年5月28日，银华拿到批文，正式成立。办公地和注册地均在深圳。但银华设立时情况并不是一帆风顺的。

　　“银华清理四川国债基金，清完规模有5个亿，资产转过来时主要是股票，那会儿股市已开始见顶。这对后来银华的第一只封闭式基金--基金天华的扩募造成了较大的困难。”基金天华扩募承销商为湘财证券，托管行是农行。“尽管中间有很多波折，有点生不逢时，但天华还是成功募集了25亿元，公司终于成立了。但成立后，银华又遇上了一个更大的挑战。”从2002年开始，根据证券监管部门的规定，封闭式基金不再允许发行，公募基金行业开始集体转向开放式基金。

　　“我2002年9月从南方来到银华，主要的工作就是发开放式基金。因为我在南方，就是负责开放式基金。”对银华发行的第一只开放式基金--银华优势企业，王立新的印象不可谓不深刻。

　　银华优势的发行时间只有20天，发行非常困难。“老百姓还不太认识基金，我们的一项重要工作是跑机构客户，最后还算不错，发了16.8亿元。这时候，公司规模加起来40亿元，初步能解决生存问题。”但此后的一年多时间里，因股票市场持续向下，2003年一年，银华未发新基金。

　　谈起不发的原因，王立新坚持原则的韧劲儿，无形中流露出来。

　　“我们当时想，股市不好，要开发适合投资者需求、风险较低的基金。于是就开始研究保本基金。但那会儿还没保本基金，要冠上此名不容易。我们2003年一直坚持在跑审批，终于报批成功。2004年2月，银华保本增值基金正式获批发行。”坚持、坚守的力量，让之后银华保本的发行状况，出人意料。

　　“前面大家几乎一直是发股票基金，保本顺应了投资者需求。我记得才发行了9天，就达到募集上限--60个亿。最后一天，还记得是到建行个金部会议室，他们的系统很先进，能随时看到规模变化，我们坐在屏幕前，看着动态的数字显示，很激动。”发行完成后，银华正式进入百亿规模基金公司俱乐部，从此解决了生存问题。

　　投资经验稍长些的股票投资者、基金持有人都不会忘记2007年，股指遥上6000点，全民炒股、炒基热浪此起彼伏，新基金发行动辄就能募集到数百亿元的狂热。但就是这样一个让众多基金公司规模迅速膨胀的大牛市，银华与之失之交臂。

　　“我们遇到了一个大问题，股东之一--南方证券破产，证监会2007年规定，股权处置尚未完成停发新产品。”不过，通过拆分、持续营销，银华资产管理规模在最高点时仍突破了千亿。

　　调整人才储备贯穿始终

　　对银华来说，2007年是个重要年份，当年公司总部从深圳搬至北京。

　　“之前京、深两地办公持续了差不多两年，成本高。时间越长，解决成本就越高，所以我下决心从深圳搬到北京。部分人员流失的情况发生了，好在投研人员流失不多。现在看来，在北京办公是明智的。”也正是从2007年开始，王立新和他的团队开始关注，如何能将一家基金公司做成百年老店？做成优秀的公司？

　　王立新坦率的告诉记者，当时他们对上述问题已有一些认识，但还没确定。可从那时起，他们已清楚意识到，公司长远发展的根本，是有一个优秀的投研团队。因此，尽管2008年股票市场迅猛下跌，他们却在市场最低时，开始招聘人才。

　　“感觉以往的投研队伍过于单薄，在大资金管理能力上尚有待提高。而提升投研实力，我们决定从最基础的做起，那就是充实团队力量，所以我们在2008年最低点时很大力度开始招人。”2008年之前，银华的投研队伍不过20多人，但至2011年，银华整个投研体系加上交易团队，已突破100人。

　　王立新喜欢和记者聊他的投研团队，这与他直接分管投研体系有一定关系，但更重要的，还在于他们早在2007年就树立的要“打造优秀投研团队”的目标。

　　“现在看来，当时的举措是非常正确的。虽然人多之后成本有一点压力，但从长远看，对公司发展有好处。资产管理公司、基金公司最重要的资产是人，我们没有机器设备、厂房，只有一帮人，是一群高素质的人，只有建立一个优秀的团队，才能肩负起管理老百姓资产的职责。”

　　让银华成为风格稳定公司

　　团队构架完整、充实了，怎样管理和提升作战力，又向王立新发起了挑战。

　　王立新在银华构建了一系列的制度设计。在他看来，不少制度设计的背后，源自他们“追求以人为本，倡导诚信、专业、和谐”的企业文化建设体系。

　　“基金经理的压力本身非常大，不仅是排名压力，也包括我们对他们的考核。为了减轻考核压力，我们在考核体系中将他们当年业绩占比30%，两到三年的业绩也占到30%，此外一个重要考核点是基金经理所处团队的整体业绩，当然也包括合规等因素。”这个制度的背后含义一是缓解基金经理压力，另外，也希望让基金经理意识到，单个人业绩不错，但所处的团队要表现不好，分数也会被拉下来。

　　“我们倡导基金经理多和团队成员交流，多贡献自己的思想。我们不希望因为某一个领导的决策，导致全盘判断失误发生。并且提出银华要逐步形成稳定的投资风格。包括适应的投资理念、投资方法，这方面要建设好了，银华就能成为一个风格稳定的基金公司，我们也将其视为一个长期的工作。”王立新提及一个银华独创的制度--“行业组长负责制”，以及“股票深度听证制度”，这些制度的目的之一是，尽可能的熨平基金业绩的波动性。“我们还在探讨如何让这些制度更有效。基金经理的风格、特点、个性，差异很大，管理他们还是比较困难的。”王立新最近在研究的另一个问题是，公募基金到底应该成为以做主动型产品为主、提供给投资者高回报的公司，还是成为提供多种产品（如被动型、指数等不以业绩为导向）的公司，成为一个超市。

　　“我们原来想做精品店多一些，但精品店主要靠高回报吸引投资者，这更像是对冲基金、私募基金的做法。而以投资者需求为导向，做一个综合理财服务商，这可能是公募基金未来的一条路。”