高嘉礼：夺回主动权

　　兵败2008奥运之后，阿迪达斯经过刮骨疗伤，中国市场重归增长

　　2012年是一个传统的体育大年，举世瞩目的欧洲杯、奥运会接踵上演，然而对于众多体育品牌而言，这绝对不是一个美妙的年份，低迷的经济环境令它们在“寒流”中瑟瑟发抖。在中国市场，情形并无二致：耐克营收增长陷入低迷，新订单数量更是同比下跌5%；李宁2012年上半年关闭了1200家低效门店；匹克订单大幅下滑20%～30%，对外公布盈利预警……

　　但是，在2010年底上任的大中华区董事总经理高嘉礼的带领下，阿迪达斯却在中国市场逆流而上，继2011年销售收入实现23%的高额增长，2012年前三季度销售收入同比继续增长16%。更引人注目的是，在过去的几年间，阿迪达斯是在被中国本土竞争对手超越之后，重新雪耻夺回主动权的。高嘉礼是如何让阿迪达斯驶回正轨的？

　　低谷中的权力交棒

　　2008年北京奥运会之前，出于对奥运后市场的乐观预估，阿迪达斯加大了经销商的库存量，已经将2009年1月份的产品都上货。可是当奥运会开幕式当晚，李宁用“夸父追日”的方式点燃奥运圣火，无异于给了正牌赞助商阿迪达斯一记暗拳。

　　紧接着当年10月金融危机突然爆发，在多重因素重压下，库存积压的阿迪达斯业绩堪忧。更令它腹背受敌的是，为了及时清理库存，激活现金流，经销商不惜对产品大打折扣，此举不仅伤害了阿迪达斯的品牌形象，而且导致很多门店亏损，阿迪达斯与经销商的关系一度紧绷。正是在阿迪达斯踯躅不前期间，李宁在2009年销售额首次超越它成为了中国市场的亚军。

　　约两年的时间里，阿迪达斯一直在大力处理库存问题。2010年7月，在时任大中华区董事总经理杜伯瑞的手中，库存问题基本解决，阿迪达斯重新回到了跑道上，然而业绩并未发生根本性的改观。随着杜伯瑞调任集团全球电子商务官，重振中国市场的接力棒交到了高嘉礼的手中。

　　与前任相比，高嘉礼有着更为多元化的背景，马来西亚出生的他最早在英国接受酒店业教育，随后将意大利的小酒店开到家乡吉隆坡。此后，从花旗银行、澳大利亚安塞特航空、泰尔斯瑞电信到Sony BMG，都留下过他的足迹。

　　“多元化的文化感染与经验阅历，有助于我从多视角审视在当前职位所面临的各种局面。”高嘉礼认为，多元化背景对自己是一大优势，“这同样也帮助我更好地认识了中国市场的动态，认识到消费者如何做购买决定以及影响他们的因素是什么。”

　　事实上，为了扭转不利战局，高嘉礼从上任之前就花了许多时间在中小城市进行市场调研，并在2011年之前，将安插到各个区域市场去与经销商紧密合作的阿迪达斯团队都安排到位。一切准备，都是为了对中国市场发起规模空前的总攻。

　　在中小城市短兵交接

　　高嘉礼上任的同时，阿迪达斯中国公布了一项雄心勃勃的“通向2015”战略计划，旨在全面拓展能力，到2015年保持每年两位数的增长，成为中国市场上最领先的体育用品品牌。高嘉礼将矛头直接对准了市场老大耐克。

　　“通向2015”战略计划除了专注于在一线城市提供全部类别商品，以巩固在这些城市的领先地位，以及发展诸如户外产品专卖店、篮球服饰专卖店等细分化、定制化的零售形式之外，最大的亮点在于大举开拓中小城市的业务。渠道下沉，充分体现了高嘉礼对于中国市场的理解：“在过去的几年中，三四线城市人们的可支配收入不断增长，他们会愿意用富余的财力去购买更好的产品。”

　　按照计划，到2015年，阿迪达斯要新增门店2500家，将销售渠道从550个城市延展至1400个城市。高嘉礼对《经理人》说：“过去两年中，‘通向2015’战略取得可喜的进展，我们已经将业务范围扩展到350个新城市。我们细分化的零售策略也非常成功，已经开设了11个户外产品专卖店、一个篮球服饰专卖店，还有5个迷你品牌中心。这些零售店能够很好地根据顾客的生活方式需求、愿望以及可支配收入水平进行业务调整。”

　　然而三四线城市是本土品牌的主战场，它们在这里耕作多年，拥有丰富的市场经验，渠道下沉就意味着阿迪达斯要在对手的“大本营”里与它们短兵交接，这是一个不小的挑战。

　　为了支持新战略的顺利实施，高嘉礼推动了阿迪达斯在中国的组织结构重组与转型。“重组的原因十分简单，中国是个巨大的国家，纵跨了北半球大部分纬度，无论从气候还是消费习惯来说，南北都有着巨大的差异。我们必须化整为零，及时应变，根据各地实际情况设计更有效的营销战略。比如说，在北方，冬天来的更早一些，所以冬衣需要在10月份就在北方上架；而在像广州的南方城市，人们可能直到12月才需要冬衣。”

　　随着西区总部办公室于2011年4月在成都成立，阿迪达斯东、南、北、中、西5个大区的结构重组宣告完成。高嘉礼实施区域化的管理模式，赋予各个大区总部更多的运营自主权。“这样我们能够更贴近消费者、经销商和市场，从而成功进行扩张。”

　　共赢的渠道策略重构

　　有了北京奥运会后的前车之鉴，高嘉礼高度重视与经销商的共赢。如何与经销商建立共赢的合作伙伴关系？阿迪达斯首先将销售关注重心由传统的售出率转向售罄率。售出率只考虑将产品卖给经销商，而售罄率则要考虑经销商有没有将产品卖给最终消费者。重视售罄率的核心目的是：解决中国体育用品行业普遍面临的困境—库存积压过多，销售终端缺少动力的恶性循环。

　　高嘉礼认为，解决库存与共赢问题，要从源头抓起。阿迪达斯建立了全新的内部管理数据库系统，利用数据库努力提升分析销售数据的能力，每天都收集全国各地的消费者数据，将其统计入数据库，并进行趋势分析，以此选择更合适的产品投放市场。

　　通过详细的数据分析也能分配渠道，制定不同区域的销售决策，提升终端的效率，并且给经销商提供开店选址、采购商品和店铺陈列等合理化建议。

　　当然，阿迪达斯也会通过零售终端数据检查经销商的售罄率情况，观察哪些产品是高盈利品，哪些产品受欢迎，哪些产品受冷落，分析原因并配合经销商采取相应的营销措施，只有这些措施都无效的情况下才打折促销。阿迪达斯还制定了严格的EPR（Early Price Reduction）制度：规定只有等待30天后，产品才能以8折出售；90天后，折扣可以变为7折。如果实在出售不了，阿迪达斯将这些产品买回，在自己的工厂折扣店出售。

　　在高嘉礼看来，“阿迪达斯与经销商的合作模式同过去比，并没有发生原则性的改变，唯一的不同就是我们之间更密切合作。我们用一些指标对他们进行衡量，比如他们进货的方式、销售给终端消费者的售罄率、对于店铺的投资，最终帮助他们更专业、更有效地运营店铺。”

　　品牌塑造全倾全力

　　阿迪达斯曾经是一个典型德国企业—严谨、专业而固执。然而，在新经济环境下，固执必然会被新一代消费者所抛弃。阿迪达斯正在改变自己的态度，致力于品牌的时尚化与年轻化。

　　2011年3月，阿迪达斯在全球开始了大手笔的品牌新概念营销，沿用了7年的品牌口号“impossible is nothing”被替换为“adidas is all in”，意为“阿迪达斯全倾全力”。围绕新口号，阿迪达斯推出了史上最昂贵的市场推广活动“全倾全力”，这是它拼力一搏的宣言。

　　尽管这是一个全球性的品牌推广活动，但为了吸引更多的中国消费者，高嘉礼还是在全球统一版本之外特别起用了中国明星，并在其中注入了中国元素，于是人们能看到梅西、贝克汉姆和李冰冰、陈奕迅等不同组合的明星一同出现。新的广告宣传片几乎用上了所有可以动用的媒介，电视、户外LED屏、视频网站、SNS网站，等等。从陈奕迅、李冰冰、彭于晏等代言人阵容看，阿迪达斯力求更多地与普通人和年龄段比较低的年轻人进行对话。

　　高嘉礼表示，“这个活动展示了我们作为一个品牌对体育的热情，激发广大消费者对阿迪达斯也产生同样的热情，无论你是运动员、溜冰者、艺术家还是音乐人。我们的目标就是彻底渗透人们的生活。这也是我们第一次将体育界、街边风格与时尚造型三大品牌系列的产品汇集在一起，出现在同一次广告宣传中。”

　　2012年，延续上一年的品牌推广方向，高嘉礼又在中国启动了一项跑步产品宣传活动，并启用了阿迪达斯的一些主要“资产”，包括拳击运动员邹市明、NBA球员德里克·罗斯和足球明星梅西。品牌重塑，也为阿迪达斯的中国反攻提供了致命的隐形武器。

　　扎根中国是成功关键

　　“作为伦敦奥运会的官方合作伙伴，这届奥运会对我们来说是一个极好的机会，它展示了阿迪达斯品牌及其象征—帮助运动员实现最佳竞技表现，展现出我们的传承—为奥运健儿和休闲运动爱好者等所有人提供最具创新性的体育产品。”高嘉礼表示，伦敦奥运会对于阿迪达斯十分重要，但是，阿迪达斯并不是只等到奥运会来临，才激发“体育热忱”。“相比大型体育盛事，在中国基层支持体育运动计划对于我们同样重要。例如，我们支持中国政府开展‘绿茵计划’，鼓励青少年参与足球运动，该活动触及了46个城市、2300所学校的100万年轻人。”

　　尽管全行业面临着经济困难，但高嘉礼相信，中国体育用品市场依然存在着巨大增长机会。“中国是阿迪达斯集团全球第二大销售市场，也是增长最快的市场之一。这个国家对阿迪达斯的全球成功一直起着关键的推动作用。”

　　为了根植于中国市场，在开拓业务及支持基层体育运动的同时，阿迪达斯还积极承担社会责任，树立良好的社会公民形象。针对陕西省偏远山区的贫困儿童，阿迪达斯推出了乐益汇儿童发展项目，为众多学校和幼儿园提供过帮助，在师资培训以及为当地妇女创造就业机会方面贡献了自己的力量。2011年9月份，阿迪达斯还与德怀特·霍华德一起启动了农民工子女帮扶计划，旨在为农民工子女提供人生成功技能，增加他们融入到城市社区的机会。

　　工作之余，高嘉礼喜爱的体育项目非常多，其中最中意的是跑步，他曾经参加过北京国际马拉松赛，而且差不多跑完一半的路程。不过，在耐克与中国本土品牌的前后夹击之下，他在中国市场的这场马拉松才刚刚起步。

　　■文/袁学伦

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