善于化解矛盾的安南

　　在安南身上可以看到很多周恩来总理的影子

　　科菲·阿塔·安南（Kofi Atta Annan），联合国第七任秘书长，1938年4月出生于加纳，通晓多种语言。1993年安南当选为联合国副秘书长。1997年1月1日开始了作为联合国秘书长的第一个任期，2002年1月1日获得连任。被称为“积极的行动者”的安南，对国际和平的贡献有目共睹。2001年被授予诺贝尔和平奖。

　　下属参与决策、授权式风格

　　有学者指出，安南的领导风格中最显著的是下属参与决策、授权式风格。这是指让下属参与决策过程但领导者带领、支持、鼓励下属的领导方式。该理论最早由密歇根大学的学者提出。该模式强调引导和支持下属在决策过程的参与，但领导者为采取的决定承担全部责任。在联合国这个复杂的环境里安南是该理论的实践者。很多安南主导的安理会决策过程都应用了此模式。

　　安南曾说，由理事会成员参与决策，决策质量会很高，可以有更好的接受权和权威性，并可以清除任何怀疑。例如，在海湾危机中，安南广泛听取了来自各利益相关者的想法，这有助于安理会做出决定，能使所有各方接受和支持。凭着各方的支持承诺，安南前往伊拉克与萨达姆进行谈判，以使联合国核武器核查人员进入总统府邸检查。这是第二次安南前往巴格达与萨达姆进行谈判，在1991年伊拉克入侵科威特时，安南成功地通过谈判让萨达姆释放了900多名国际组织工作人员和外籍人质。

　　打破僵局，化解冲突

　　联合国秘书长最重要的工作就是得时时应付世界各地的热点冲突，寻求和平。安南在世界各地不断地穿梭访问，调停斡旋，化解危机，遏制冲突，防止战争，到处呼吁和谈，谴责暴力，足迹遍布五大洲。

　　安南多次努力维持国际社会对非洲这个世界上处境最为不稳定的区域的承诺，包括在1998年4月向安全理事会提出关于“非洲境内冲突起因和促进持久和平与可持续发展”的报告。他曾在若干敏感的政治局势中进行斡旋，包括在1998年设法促使伊拉克遵守安全理事会的决议，在1998年出差帮助促进尼日利亚过渡到文人执政局面，在1999年促成协议解决利比亚与安全理事会在1988年洛克比炸机事件上的僵局，在1999年以外交手段促成国际上对东帝汶暴乱的回应，核实了2000年9月以色列自黎巴嫩撤出之举，以及自2000年9月重新爆发暴力事件后进一步努力鼓励以色列人和巴勒斯坦人根据安全理事会第242号与第338号决议和“土地换和平”原则通过和平谈判解决他们的歧异。稍早前安南还奔走大马士革，为叙利亚的和平政权过渡努力。

　　要谈安南化解冲突、寻求妥协的能力不得不提他父亲的生活经历。安南父亲亨利·安南是当地的部落酋长，安南小时候就耳闻目睹了父亲是怎样处理部落事务，解决各种矛盾。亨利·安南经常请矛盾双方到自己办公室，倾听他们的诉说和观点，让他们自己提出可行的解决办法，讨价还价。当时常有当地的头面人物到他们家拜访，咨询各种事务。小安南在这样的家庭中长大，自然很早就学会了父亲处理各种矛盾的方法。有学者指出，安南日后在联合国的成功很大程度上是因为父亲的熏陶，因为他们家在当地各个部落里就是个小联合国。

　　领导—团队交流风格

　　领导—团队交流风格是由领袖管理学学者Dansereau、Graen和Haga等人于1975年提出来的。其主要观点是领导者需要在自己的团队内根据团队成员的信任度和能力同时培植两套体系：一个是可以用嫡系这个词来形容的内部组，另一个是可以用杂牌来形容的外部组，内部组的成员有更高层次的信息分享和意见交流，而与外部组的互动则按规章办事。安南的内部组就是联合国的五个常任理事国代表。于是他花费大量时间和精力经常和这些代表进餐，开小型私会，沟通意见，培养私人感情。虽然这些代表背后的国家利益不同，但这些做法为日后在他们中间求同存异打下了基础。

　　这种抓住核心、重点突破的工作方式也有被称为乡村俱乐部的管理方式。乡村俱乐部是有钱人的娱乐场所，他们常在那儿打高尔夫球。几个财富最显赫的大家族成员自然是乡村俱乐部的龙头老大，能得到他们的支持自然就搞定了联合国这个吵吵闹闹的国家俱乐部。

　　其实，在安南身上，我们似乎看到很多周恩来的影子。周总理事必躬亲、鞠躬尽瘁，安南除了这些似乎还懂得授权放权。周总理强调调查研究、广泛听取各方面意见，安南也是。周总理是调解矛盾的好手，做事考虑周全，照顾到各方面的利益，安南调解矛盾的舞台更大更广。

　　安南大半生和其几乎职业生涯的全部就是在这个充满矛盾和利益对立的地方度过的。他从一个大学刚毕业的联合国卫生署的小办事员做起，一直做到联合国秘书长。安南也许不能教你如何去创业、如何去发现商机，但安南至少能教会你如何去协调企业内部的矛盾，如何去化解危机，如何与竞争对手平静地坐下来谈判。

　　■ 文 / 龚炯