王振滔：赢在转折点

　　不失时机地敢为人先

　　2012年4月，奥康国际在上海证券交易所主板挂牌上市，成为浙江省首家在沪市A股主板上市的制鞋企业。2012年前三季度，奥康国际实现净利润3.67亿元，同比增长18.75%。奥康集团董事长、温州市工商联主席王振滔坦言：“企业必须从产品经营向品牌经营过渡，最终成功实现向资本经营的过渡。如果只是求富，奥康大可不必冒风险去上市，我们要看发展，因为未来的竞争一定是战略与战略的竞争，比的是格局。”

　　王振滔一直在这样践行，积极进行品牌布局。目前奥康旗下有商务时尚的奥康，休闲的康龙、美丽佳人，潮流的红火鸟四个自有品牌以及收购的意大利高端品牌万利威德（VALLEVERDE）在大中华区的所有权。“我们希望通过多元渠道在不同领域做强不同类型的品牌，以立体式的品牌战略抢占各个细分市场。”

　　奥康品牌的市场占有率在国内男皮鞋市场中排名第二，在华东地区男皮鞋市场中排名第一。王振滔说：“对男鞋来说，目前奥康、康龙、红火鸟三个品牌拥有的专卖店约4000家，未来三到五年计划拓展到10000家，继续扩大在男鞋市场的占有率。”

　　显然，王振滔把上市作为一个新的起点。但他在1988年3万元起家，经过20多年发展，带领奥康实现由小到大的转变。在这个转变过程中，他敏锐地抓住了每个关键的转折点。而其中的奥诀就是，不失时机地敢为人先。

　　抓住转折时机

　　《经理人》：你曾说：“人不是赢在起跑线上，而是赢在转折点上。”请问奥康从创立至今经过了哪些重要的转折点？这些转折点对奥康的发展产生了哪些实际影响？

　　王振滔：一个转折点是我们2003年投资10亿元，在重庆璧山县征地2600亩建西部鞋都。这是浙江企业在西部最大的一个投资项目，也是我们跨区域进行产业转移的一次尝试。那时，中央的西部大开发战略刚刚启动不久，我们承诺“人民给我一方土，我还人民一座城”。

　　但并不是所有人都认同我的做法。当时，我包专机请了一些温州企业家过去考察。谁知我刚跟他们一说，不少人就拒绝了。即使后来邀请到了璧山的企业家，看到那即将建鞋都的地方只是一片长满野草、堆满乱石的荒地，信心就开始动摇。有人对我说：“我们可是相信你才跟你来的，可你看看，这样的荒地上能生出金子来吗？”我一再解释，但一些人还是不相信这样的地方能诞生什么奇迹，甚至有两位在璧山待了不到两小时，就不辞而别，连夜返回了温州。

　　经过数年建设，西部鞋都的几期工程相继完工，现在已成为我们的主要生产基地之一。随着成本压力上升，不少东部沿海企业纷纷转移内陆。此时，奥康西部鞋都的成本优势得到凸现，也使得奥康不会像其他企业那样感觉压力那么大。当初不辞而别的一位企业家后来又主动找到我，希望能给个进驻西部鞋都的名额。

　　另一个转折点是2008年北京奥运会，我们是皮具产品供应商，礼仪小姐和旗手们脚下穿的鞋就是我们设计制造的。这张入场券来之不易。从2000年悉尼奥运开始，我们就希望挤进这个代表世界商业舞台的体育盛会。先是像农民给红军送粮食一样，给2000年奥运会送去几万双鞋子。从某种程度上讲，赞助奥运算得上这个世界最昂贵的赞助，如果把握不好，很可能成为一次“烧钱运动”。但我说，奥运有多远，奥康就能走多远。我们不仅要助力奥运，为奥运做贡献，更要借力奥运，让奥运资源为我所用。

　　《经理人》：你是如何把握这些转折时机的？

　　王振滔：中国有句成语叫未雨绸缪。在别人没想到的时候，我们想到了；等别人想到的时候，我们已经在做了；等别人去做的时候，我们已经比别人做得好了；等别人做得好的时候，我们已经转型了。

　　《经理人》：你对奥康所经历的转折升级中哪些地方感到满意？

　　王振滔：我满意的地方是，我们总是醒得比别人早，所以我们比别人快了半步。比如当整个行业都在走批发代理的时候，我们第一个学习肯德基、麦当劳开出了第一家中国鞋业连锁店，后来证明这个创新是对的。现在，连锁专卖已成为当前中国鞋业市场的主要销售模式。

　　人首先要敢想

　　《经理人》：现实中，创业者在前进的道路上常常不好把握住转折时机，由此常导致企业中途夭折或者徘徊不前。你认为创业者如何才能把握好发展过程中的转折时机？创业者在什么情况下应该选择坚持？在什么情况下应该选择放弃？

　　王振滔：人首先要敢想，才能尽自己最大的努力，抓住发展机遇。我一直告诉我的员工，成功有三个秘诀，那就是：坚持，坚持，再坚持！对创业者来讲，你选择的行业或者说事业本身很重要，市场前景是首要考虑的问题。如果你选择的事业具有市场前景，而你又掌握了该领域的核心技术，那么无论暂时遇到什么困难都要选择坚持。相反，通过一段时间的运行，如果发现没有市场前景，就要果断放弃，避免更多的失血，以免影响未来的投资。

　　《经理人》：传统行业的企业急需转型升级是业界的共识。一些传统行业的企业面临综合成本上涨、出口不乐观而利润又难以提升等诸多压力。你认为传统行业的企业要转型升级，应该从哪些地方入手？

　　王振滔：我认为应该加大技术研发力度，增强自主创新能力，提高品牌的知名度和美誉度，实现绿色化、网络化、融合化、服务化，推动产品向高端制造、绿色制造、智能制造方向转型。

　　《经理人》：向高附加值一端延伸，是奥康寻求在产业链上取得突破的重要策略。奥康在产业链突破方面是如何运作的？

　　王振滔：对产业链升级来说，创新是主要的带动力。从技术方面而言，我们引进了国际一流的生产线，充分利用全球的最先进生产工艺和技术，同时我们通过自己的设计创新，逐渐转变自身身份，变为一家拥有自己知识产权和更多高附加值和有潮流导向的设计产品的企业。比如我们的“舒尚”制鞋理念以及计步鞋、GPRS定位鞋等技术含量很高的鞋子，都是我们在产业链升级方面作出努力的硕果。在研发方面，奥康舒尚研究中心（CFI）是针对鞋产品研发所设立的研究机构。CFI会进行大量的调研，长期了解消费者真实穿着感受，从足部舒适感到消费者心理需求，多层次了解消费者。根据消费者多样化的诉求，不断改良制鞋工艺，结合行动力学和人体工程学原理，研发新材料与款型，执着于款式的细微变化。我们还聘请资深时尚顾问为消费者捕捉最新国际潮流趋势，凭敏锐的时尚触觉和前瞻的眼光，把控当季鞋款风格走向。

　　《经理人》：鞋业作为一个传统领域，产品要创新似乎非常不容易。奥康在产品创新方面的哪些做法让你感到最满意？哪些地方让你感到不足？

　　王振滔：在产品创新方面，我最满意的是设计的数字化研发。奥康现在已完全实现了3D设计，告别了手工打鞋板的时代，并实现了24小时就可研发一个新型鞋版的速度。不足的地方就是我们与国际上的一些大品牌相比，制造工艺、产品的研发和设计还是有一定的距离，这是我们未来努力的方向。

　　产品永远是根本

　　《经理人》：2003年是奥康的一个发展节点，自此开始实施多元化经营，除了主业鞋业外，还涉足房产、商贸开发、生物制药、金融投资等领域。奥康涉足这些产业领域的核心考量是什么？

　　王振滔：其实从2011年下半年到现在，我们一直在思考原来做过的事情是对还是错，比如奥康的多元化。很多人讲，你当时如果只专注做鞋的话，现在可能是全国最大的制鞋企业了。但他们不知道，我在做鞋的过程中，进行多元化有很多原因的。也许我当初专注做鞋，现在企业是很大了，但如果碰上像最近的这次经济危机，也许就麻烦了。所以说，当时奥康搞多元化，跨入地产行业、生物制药领域，还是比较合理的。前几年我所做的几个项目，对我们奥康的品牌提升都是有用的。所以从某种意义上讲，前几年的决策是正确的。

　　我还在想，奥康鞋业接下来该怎么去做？从2011年开始到现在，我们内部争论比较激烈的是：“你5个品牌，加上皮具是6个，是不是可以先集中做奥康，把其他品牌搁一搁？”他们说，现在市场不好，形势不乐观，加上人手不够，我们应该集中精力把奥康做大。我说，这个有利有弊。利，显而易见；但弊端就是，等你以后再来做多品牌的话，就没时间、没机会了。

　　《经理人》：在你对奥康的规划中，五到十年后，制鞋占集团收入的比例将降到30%—40%，其它部分则由商业地产和生物制药来贡献。你对奥康未来的产业结构是如何规划的？

　　王振滔：总的来说，奥康主业就是鞋子，这块不能丢。第二块是生物疫苗，因为人们越来越重视健康，而且这一块在中国算是刚刚起步。另外，我们要从品牌经营慢慢转向资本经营。

　　《经理人》：国内前些年不少企业热衷多元化经营，尤其偏爱地产、投资等领域，认为干实业太辛苦。在经过金融危机和国家的宏观调控后，现在有一些企业家开始考虑回归主业，回归实体经济。奥康在这方面有何经验得失与大家分享？

　　王振滔：如果没有实体经济的支撑，金融资产投资和交易的回报就没有坚实的基础。回归实体经济，归根结底就是回归产品，因为对实业来说，产品永远是根本。

　　最忌急于求成

　　《经理人》：经过20多年发展，奥康才上市。但现在创业，往往是外引的资本深度介入，而且创业者和投资者都渴望快速成功和快速致富。在这种环境下，创业者在资本的逼迫下常常不得不急功近利。当与投资人因股权或战略而产生纠纷或分歧时，创业者最应该做哪些事情？

　　王振滔：创业者面临资本压力时，我个人建议要适当坚持自己的战略思路和管理方法，与投资方建立良好、有效的沟通渠道。其实，不论是投资方还是创业者，目标都是一致的，也就是取得创业的成功，让资本发挥最大的价值。创业者要谨记：和则两利、斗则两伤。但一旦发生分歧，首先要找到彼此接受的方式进行和解。如果通过和平的方式不能解决问题，就只能通过法律来确保自身的利益。因此，创业者在寻找资本时一定要找到对的投资人，并做好各方面的风险评估和法律保证。

　　《经理人》：引进资本时，创业者最不应该放弃什么？

　　王振滔：创业者在引进资本的时候一定要考虑清楚一件事：不要因为资本的引入，而最终失去对企业的控制权。创业者希望企业长远发展，打造百年品牌，因此在引进资本的过程中也不要忘记自己办企业的初衷。

　　《经理人》：你认为创业者在创业过程中什么教训最不应该犯？

　　王振滔：创业者在创业初期不要过分倚赖投资，以免上市后股权过于稀释。另外，融资、上市步伐一定要与企业发展需求相一致。创业者最不能犯的就是急于求成。

　　■ 文 / 黎冲森