怎样执行有争议的战略？

　　开拓新市场的压力，可能毁掉你心中的万里长城

　　身为职业经理人，最大的挑战莫过于执行一项老板极力推行但多数人质疑的新战略，比如开展新的业务，开拓新的市场。开发新市场的难度足以让你焦头烂额，但老板的期许和众人的质疑，也可能毁掉你心中的万里长城。

　　我所在的公司，是一家发展非常快速的互联网企业，为企业提供中高端人才招募等服务。在深圳耕耘2年后，公司希望加快商务社区的覆盖广度，老板提出更有挑战的目标：首先要在上海开设分公司，进一步拓展人力资源服务的相关业务。当这一战略在会议上讨论时，引来多数人的质疑和反对，如不够了解上海市场、难以适应上海的地域文化、公司根基不稳、业务太新等等。但出于对企业长远发展的规划，开发新市场势在必行，老板放出来讨论是为新战略把脉，观察众人的态度，探讨战略的可行性，寻找能够扛起这份责任的执行人。作为全国市场总监，肩扛这份重担的压力可想而知。

　　逆转不利局面

　　公司新战略执行的第一个问题一般是：思想如何统一。思路决定出路，没有思想的统一，更谈不上过程中的执行。

　　新战略遭到多数人的质疑和反对。作为执行人，我要做的第一件事是安抚大家的情绪，让大家有一个消化和理解的过程，择日再讨论和确认。但一方面，执行人必须对老板有个交代，因为老板既然提出来了，就不是要简单的讨论，而是要看到战略的执行方案，以及相关部门的通力合作。

　　所以，我紧接着要做的事就是，和几个关键部门的负责人做深入的沟通和确认。我认为私下沟通的方式为佳，这样可以尽可能地让大家知无不言。执行新战略好比做大蛋糕，大家的目标和愿景是一致的，只是怎么做大蛋糕，大家的意见不是很一致。

　　如何做大蛋糕，收益和风险肯定要同时考虑。这里面会出现不同的声音，员工考虑风险为多，因为他们是具体执行人；老板考虑收益为多，因为新战略要为公司创造财富，否则就不会被提出。但实际上，执行人在统一思想的工作上，应该引导员工多考虑收益，这样他们才能更加积极地思考和行动；同时提醒老板要更加谨慎，因为新战略事关重大。

　　通过沟通和搜集，一个关于新战略是否执行的决议就已经很明确了。首先是要不要做，为公司长远发展计，开发上海市场势在必行；其次是能不能开，以公司的人财进行预算，也没有问题；第三是怎么开，我们罗列了各种风险和顾虑，与各个部门进行逐条沟通，他们表示基本上可以接受。最后是集体会议，老板详细全面地阐述战略的背景、来源等问题，基本上公司整体保持了思想上的统一。

　　很快，公司从外部聘请了一位职业经理人，负责上海分公司的运作。然而，波折才刚刚开始。

　　寻找最佳担纲者

　　这也是“激进派”执行人面临的第二个问题：如何有效执行战略。历经千辛万苦，逆转了众人反对的局面，但是执行中的各种波折才是最大的挑战。

　　分公司总经理初来乍到，她身后是多家大公司任职的辉煌履历。老板抱以厚望，包括我在内的管理层都是抱以支持的态度。然而，从成熟的大企业到创业型企业，面对完全不一样的工作方式和企业文化，加上对公司各方面的情况掌握不够充分，不到两个月，新聘总经理便以个人原因辞职。

　　显然，短期内外聘合适的人才非常困难，因为外聘人才如不能认同企业文化、匹配老板风格，即使拥有超强的能力素质，也很可能难担重任。在当时的管理团队中，一方面我对公司比较了解，人际关系相对熟络；另一方面在经历和能力方面相对符合，所以临危受命，兼任上海分公司总经理。

　　向“保守派”要资源

　　上海公司开发的是新业务、新市场，一开始最困难的问题是没有人，没有资源。这里说的人，不是普通的员工，而是能够共同“开辟新市场”的伙伴，但这个伙伴很不好找；其次，能有多少资源投入到这个市场，将直接决定成败，毕竟市场有其客观规律，没有投入的产出肯定也是有限的。说到底，首任总经理的退缩也是因为这些困难。这些困难不可怕，最重要的是如何从“保守派”那里争取到资源。

　　第一，要到人力。我很快与老板沟通，想将总公司的HR经理借调上海几个月，目的很明确，即借助他多年的识人用人经验，组建一支上海的创业团队，而且要效率和质量双保证。

　　为什么要借调他？一方面我们熟悉，容易配合，另一方面他的专业能力也是受广泛认可的。但这样一来就会打乱HR经理的上司的工作计划和工作安排，所以让老板出面调动资源，而我依然从侧面打人情牌，事情得到了顺利的解决。

　　第二，要到资源。这是关乎分公司生死存亡的大事，也是我最不想做但是不得不做，而且要做就得尽最大努力的事情。分公司真金白银的市场投入，只能和老板沟通，需要拿出一个完整的方案。通过对市场的综合了解、研究和分析，结合个人的经验和判断，方案分析了分公司的投入产出比。对老板而言，只要是有理有据的资源请求，一般没有问题。

　　而第二块资源，即各种软资源，争取的难度较大，比如公司的品牌活动、宣传报道在哪里进行，由哪个公司负责。经验告诉我，争取这类资源，前提是师出有名，能为分公司和该资源所在部门获得双赢是关键，如此才能调动这些资源为你服务。

　　经过争取一定的人力和资源，分公司的运营很快有了成果。管理上，现有团队得到了更好的梳理，一周之内还组织了专场招聘会，大面积地进行候选人的甄选，积累了一定的客户资源。这次进入到上海的团队，大部分至今还在为公司服务，这为分公司的发展奠定了基础。资源方面，通过老板和其他资源部门的支持，上海的当季投入并不小，但在当年最后一个季度，上海的综合业绩表现是最好的。

　　■ 文 / 刘晓东