东风日产2013年的跨越与重生

　　2004年下半年，夏天开始发轫的车市寒流从秋天开始猛烈吹向花都，当年10月14日，东风日产被迫停产一个半月，痛定思痛的东风日产合资双方高管在东莞一个度假村举行了三天的闭门会议，外部的冲击从解决内部分歧入手，出现裂痕的东风日产决定模型重构，这次危机最终促成了2005年出炉的东风日产《行动纲领》。

　　随后的故事众所周知，2006年到2011年，确立合资公司基本法的东风日产五年内平均增幅超过市场两倍，并一跃成为市场第四名。

　　2012年9月15日开始发酵的钓鱼发风波，短短一周内席卷大半个中国，这是东风日产组建以来遭遇第二次重大危机，几乎让整个销售体系停摆。

　　东风日产副总经理任勇和他的团队决定从头再来。这个喜欢高歌《怒放的生命》的硬汉几乎从未对他们一手缔造的东风日产失去信心。

　　机会，总是会更眷顾历经磨砺和耐心等待的人，2013年12月22日，任勇50岁的生日刚刚过去两周，晚上11点53分，他手机微信发出“叮咚”的提示音。一则“东风日产提前达成90万辆目标”的喜报，传递到任勇手里。

　　“我们无法左右变化，我们只能走在变化之前。”任勇用他一直很推崇的管理大师德鲁克一句话总结钓鱼岛事件之后一年来的心路历程。“短短十年，东风日产接连经受2004年和2012年两次巨大的冲击，一次是市场因素，一次是非市场因素。现在，历经波折与磨砺之后的东风日产各个板块的团队，感受到再次创业的激情，感受到创新的激动。”

　　回归与涅槃

　　2013年12月31日，东风日产最终的销量数字停在926013辆，相比2012年的年度销量增长了19.8％，去年的年度冠军仍然是上海通用，它的销量是157万辆。

　　很多时候，大家似乎习惯性把东风日产和上海通用对比，“上海通用擅长营销，东风日产则胜在终端，”这也几乎成为行业内约定俗成的评价。

　　成立于1997年的上海通用和2003年组建的东风日产是当今汽车合资企业翘楚，两者之间外在的差异除了体现在销售与市场体系的风格之外，还存在于两家合资企业5岁的年龄差异。上海通用含玉而生，东风日产出身草根，海派文化成就了上海通用的合资模式标杆，东风日产在偏安的岭南一隅闯出属于自己的江湖。

　　这种差异，几乎体现在每一个细节上，就在去年12月22日晚上收到杨嵩的报喜短信之后，“好玩的时候才刚刚开始。”任勇的在微信中这样语音回复。这样直率的真情流露，我们很难从上海通用的历任总经理身上公开地感受到。

　　故事还在继续，那时那刻，信号的另一头，东风日产市场销售总部副总部长杨嵩，正在电脑上奋笔疾书。1个多小时后，一份不吝溢美之词的“万言书”通过网络信号，悄然发至东风日产营销团队每个人的邮箱里。

　　有足够的理由让任勇和杨嵩如此兴奋。仅仅用了一年时间，东风日产完成了钓鱼岛事件后的“惊天大逆转”，以90万辆的销售业绩，提前9天完成年度销量目标。

　　在逆境中进击，那个习惯于超越和领先的东风日产又回来了。

　　不过，值得玩味的是任勇在微信中回复的“好玩的时候才刚刚开始。”这句意味深长的话，事实上，2012年9月中旬之后，东风日产一度陷入过困惑与彷徨。

　　“从行业来看，如同玩策略游戏一样，越难的游戏，挑战越大，才越好玩，汽车市场也是如此。在原来粗放增长，野蛮成长的时代，一个企业实现高增长没有什么难度。然而，现在市场进入微增长时代。越是这个时候，越是考验一个企业创新能力和体系作战能力，东风日产有信心在这样一个市场取得更好的成绩，所以我说好玩的时候才刚开始。”1月8日，任勇对本刊记者解释去年12月22日微信中那段话的内涵说。

　　在东风日产看来，“百万”不是一个数量，而是被认为是公司构架的一种体系能力。东风日产2013年最后四个月单月平均产销量突破10万辆，这与产销量过百万已经没有本质区别。“我之所以说‘百万已成过去时’，是说东风日产已经具备了‘年产销百万辆’的体系能力，所以这个数字对我们已经过去，我们不会再纠结100万这个数字，已经没有意义。‘好玩的时候刚开始’，是因为站在百万体系能力的肩膀上，我们的双品牌战略、电动车战略以及许多令人激动的事情，有的初见成效，有的正在徐徐展开，有的正在绘制蓝图。”任勇从宏观上开始厘清思路，杨嵩则着手微观上的突破与转型。

　　在2013年年初的一次高管会上，杨嵩提出了这样一个观点：“同样是日系产品，为什么佳能和尼康没有下跌？因为它的产品竞争力够足、成本够低、配套够好，客户没有别的更好选择。而我们没有足够强大，出现了事情就容易受影响。所以我们不要把原因全部归结到钓鱼岛事件上，其实我们自己也有很多地方做得不够。”

　　当意识到问题的根源之后，东风日产自省的眼光聚焦在“客户”这个词语上，一场“我为客户做什么”的大讨论由此展开。“树立客户意识，聚焦客户价值，超越客户期待，这就是我们反思的最大成果。”松元史明，这位自上任以来一直就强调“客户至上”的日方总经理如此诠释这场大讨论的意义。

　　在最贴近市场前线的营销板块，杨嵩和他的团队带着客户的眼光来审视东风日产多年来的营销工作，并提出“最后一公里”的思考：“我们反思怎样把客户的每一个接触点做好，比如进了展厅我们怎样接待，我们的网站、活动现场给客户呈现怎么样的感觉，从每一个跟客户接触的管道去考虑如何改善，把每一个接触点扎扎实实做好。”

　　而在2013年广为人知的东风日产“牵引式营销”变革，就是源于此。

　　“牵”出一个新模式

　　如果说，2004年的停产风波造就了东风日产企业基本法，那么，2012年的钓鱼岛事件，逼出东风日产一种新思路。

　　从表面来看，由此诞生的“牵引式营销”让奔跑了五年的东风日产整个体系提前进入盘整期，经销商开始休养生息，主机厂主动放缓产销节奏。但是，从深处来说，牵引式营销笃思慎行，东风日产再度“领先半步”--这是从风神时代就确立的文化。

　　尽管“牵引式营销”变革不是这场反思的全部，但其对东风日产乃至整个行业的影响，却是最明显的。它不仅仅是东风日产市场营销部门的一场变革，也是东风日产经营理念与管理哲学的大转变。

　　过去有人戏言，东风日产“压榨”经销商战斗力的本事，行业内无出其右：通过灵活创新的营销手段撬动，东风日产的经销商团队在库存压力和奖励刺激的“冰火两重天”之下，如狼似虎地卖车。

　　“纵览行业，无论是通用、大众，还是今年增长较快的北京现代，绝大多数车企都这么干，以产定销，指标摊派。年初定下一个目标，然后层层分解到每一家店，不管你需不需要那么多车。在车市好的时候还看不出什么，一旦发生市场动荡，其弊端就暴露出来了。”业内观察家称。

　　在中日岛争事件后，“大痛大悟”的东风日产深刻意识到这一做法带来的必然危害性：高库存让经销商的资金压力与日俱增，为了缓解压力经销商只好亏本卖车，经营质量的降低则直接导致其管理效率大打折扣，消费者满意度不断下滑。

　　“你对客户好，他自然会买你的车，到4S店进行维修。经销商也是一样，你让他赚钱，他就跟着你干。”杨嵩说，“相反，如果你让经销商背着库存交利息帮银行打工，甚至亏本卖车，那他们就只好破罐子破摔，更别提让消费者满意了。”

　　数据显示，2013年东风日产的库存迅速降低，终端交车辆基本持平厂家的批发量，去掉一部分已有订单归属的“在途车”后，东风日产几乎实现了库存的“零增长”。这种产销状态在当前“压库”还占主流的车市环境下，是非常罕见的。

　　在牵引式营销的带动下，去年1-8月，东风日产经销商的单店平均利润同比提升65.5%，亏损店缩小至二成以内，且多为开张不到3年的新店。在真金白银的利润刺激下，过去只会降价卖车的经销商们没有了库存压力，开始积极挖掘市场机会，改善经营管理，提高服务质量，以吸引消费者的青睐--2013年，在J.D.Power的汽车销售满意度调查中，东风日产首次超越豪华车品牌奥迪，荣膺满意度冠军。

　　“走过这么多坎坷与冲击之后，东风日产就像经历了一次次的重生，这样的东风日产达到你的预期了吗？”1月8日，当本刊记者追问任勇。“这10年来，每个阶段，对于理想中的东风日产，都有不同的定义。所谓理想中的东风日产，事实上就是你对接下来几年的一种期许。10年来，在团队的努力下，东风日产总能达到我们想要的理想状态。站在这个时点，我期望三年之后，东风日产是一个更加有情怀、更加具有国际视野，更加从容不迫的优秀企业。”对已经走出雾霾天之后的东风日产未来三年的期待，任勇这样总结和展望。

　　祸兮福所倚

　　“的确，我们经历了很多挫折，但是我们对东风日产有信心，因为我们对东风日产的人有信心。”2013年12月25日晚上，东风日产华东媒体招待晚宴上，拥有三家东风日产店和一家启辰店的柏先生说。

　　经销商投资人现身说法，这让之前许多媒体认为东风日产在高速成长中是以牺牲经销商的代价取得的看法得以纠正。

　　十年来，东风日产经历了两次巨大的冲击，其中2004年到2005年受到市场下行的影响，2012年到2013年上半年非市场因素的冲击，在第一次冲击之后诞生了“东风日产行动纲领”，并使得东风日产从2006年到2011年一路高歌，成为行业前四名，而这一次冲击之后，东风日产收获的巨大财富是什么？

　　“两次变化的差异是04-05年市场下行是对全行业形成冲击。而2012~2013年，受到冲击的只是日系车。”1月8日，任勇说，“塞翁失马焉知非福，东风日产从两次冲击中学习到了宝贵的经验。在2004年市场寒冬中，如果不是那次市场寒冬暴露双方矛盾，也就没有后来东风日产融合之后的高速成长。2012年-2013年的冲击，使得东风日产的体系力得以最严苛的检验，团队得以最残酷的实战训练。一年的时间里，残酷的、有选择性的市场冲击让东风日产比其他竞争厂商在少了许多优势的情况下，依然翻身逆袭，不断刷新纪录。这证明了东风日产真正的战斗力。经过这样置死地而后生，且生的很好的企业，在汽车行业很少见。”

　　作为惟一一家历经两次巨大冲击的排名前十名的企业，一旦度过考验，这将对以后的东风日产产生巨大的正能量。而且，毫无疑问，两次冲击带来的组织记忆以及经验和教训，将成为东风日产面向未来竞争的新开端。

　　任勇认为，面对2014年之后的市场挑战和压力，“我们有信心面对未来一切的困难和不利。面对未来，这些冲击带给我们的财富首先是良好的心态和必胜的信心。每当面临困难的时候，我们都在想，那些年的冲击和坎坷都走过了，还怕什么呢？”

　　多变与不变

　　休养生息一年的东风日产从去年9月份就发起咄咄逼人的攻势，其中轩逸和逍客成为反攻的龙头，去年11月份和12月份东风日产月销售逾10万辆的销量，直逼前三甲最近的一汽大众。

　　2014年是东风日产新车年，虽然2013年全新天籁在重重压力之下未能实现冲顶的目标，但是2014年，包括全新的奇骏以全新的面貌出现在新的舞台，还有2012年9月份以来备受打压的TIIDA和新阳光的复苏，将是支持东风日产108万辆以上销售目标最直接的动力。

　　“最大的机会与变数，会是启辰吗？”当本刊记者把这一疑问抛给任勇时，他这样回答，“追赶前面的对手，不能仅仅押宝在一个品牌或一个方面，必须是体系力的全面刷新和突破。在产品方面，启辰当然是极其重要的增长点所在，更重要的是，我们要建立强大的体系保障力。这个体系保障能力应该包含快速高效的管理体系，强有力的人才战略，以及持续保持的优秀企业文化这三个层面。我们要显著改变我们的资源基础，更多的从提供支持转向创造价值。”

　　早在2003年东风日产前身风神时代，东风日产和任勇就开始思考面向未来合资模式的选择。启辰对于东风日产最大的意义在于借助一个品牌推动一个体系的变革。而对手们还停留在用现有体系来改良的阶段。

　　相对于领先的南北大众、上海通用和北京现代，东风日产最大的优势在于启辰的启航，这个后来居上的合资自主品牌，2013年销量毫无悬念突破10万辆之后，将在2014年迎来新的发展高度，以启辰D50、R50和R50X为产品矩阵，虽然顶着旧瓶装新酒的骂名，但是通过旧有产品和技术的存量替代模式，东风日产不仅构建打破现在研发和采购体系的桎梏，同时也为东风日产赢得面向未来发展的密码。

　　启辰短短一年多时间实现10万辆的突破，并继续保持昂扬的势头，但是它自身的掣肘也很明显，后续突破性产品的推出节奏、可能对NISSAN品牌产生的冲击以及对于未来东风雷诺合资自主品牌之间的竞合与协同的远景规划等一系列的问题，启辰的航线无争议，但是并不意味着沿途没有大风大浪。

　　“如果你用更宽泛的市场角度去观察启辰，其实你所说的几个担忧，我们早已准备好了应对的手段。”12月中旬，东风日产市场销售总部专职副总部长、启辰事业部部长叶磊逐条解释本刊记者的质疑。“2012年到2013年，我们不仅学会了快，还学会了又快又稳。以前大家觉得‘日产’品牌很不错，以后，我们还要让大家觉得，‘启辰’也很牛。”

　　文/章木