四重推力重构东风日产价值链

　　2013年底，东风日产实现了92.6万辆的销售成绩，在中国乘用车市场当中排名第五，仅次于上海大众、上海通用、一汽大众、北京现代等传统强势车企。

　　2014年，东风日产将今年的销售目标定位为110万辆，按照东风日产此前的规划，到2015年，东风日产在中国市场的产销量将达到150万辆以上，实现市场占有率提升，并进入中国乘用车市场品牌前三名。

　　东风日产在超越，而其竞争对手的实力也在前进，但是，对于杀进中国乘用车品牌前三名的目标却始终没有动摇过。

　　东风日产乘用车公司市场销售部副总部长陈昊多次表示，希望在他的任期内至少要做好两件事，一是完成中期事业计划，希望能够在2018年把东风日产拉进乘用车市场前三名的位置。二是希望能够创建一个基于市场导向的管理型的组织架构，主动去适应市场、跟市场的需求完全一致的组织架构，然后带出一个狼性的团队出来。

　　四个核心推动力

　　2013年，在前东风日产销售部副总部长杨嵩“牵引式营销”力量的带动下，东风日产率先走出困境，实现年销量92.6万辆，东风日产与其经销商也达到了一个前所未有的团结局面。但是，实现东风日产110万辆、甚至更长远的销售目标，则需要除了“牵引式营销”之外的新鲜动力。

　　今年2月，陈昊继杨嵩之后，成为东风日产乘用车市场营销总部副总部长。相对于杨嵩这个激情无限的“永动机”，作为东风系统培养下的子弟兵，陈昊的表现要更加沉稳、低调，这算得上一种互补，陈昊的个性将会给杨嵩带领出来的狼性营销团队注入务实、低调的基因。

　　换句话说，在经历十年快速发展之后，东风日产将会走向更加稳健和理性的发展模式，不再单纯依靠突破性的营销手段，而是通过一种完善的营销体系保障东风日产能够持续快速发展。

　　在陈昊看来，一个完整的营销体系由四个核心推动力组成，品牌力先声夺人，产品力拉动增长，营销力牵引着销量上升，而渠道的力量则是推动营销的重要推手。

　　这四种核心推动力要相融相依，不能顾此失彼，在一个完善的可持续的营销体系当中，这四种能力应该是均衡发展的，尤其实在当前市场微增长的情况下，过度重视营销可以带来额外的销售回报，但忽视其他基础能力，会带来其他的风险隐患，不能够保证整个体系健康持续发展。自陈昊执掌东风日产销售以来，他就在致力于进一步完善和构建东风日产完整的营销体系。

　　在东风日产快速发展的10年中，对车市份额的追逐，使得企业上下对营销手段过度依赖。在此背景下，营销的重要性被人为地拔高，而在营销价值链条上，普遍存在品牌力、商品力和渠道能力被忽视。在特定的市场阶段，过度重视营销可以带来额外的销售回报，但忽视其他基础能力，会带来其他的风险隐患。四个核心推动力将会重新构建东风日产的营销体系，通过体系的力量来提升销量。

　　对于东风日产来说，当前最大的挑战是如何在微增长的车市中实现快速增长，今年上半年，东风日产实现了47.7万辆的销售规模，这个数字虽然让很多车企羡慕，但对于东风日产今年110万辆的销售目标，还有很远的距离。

　　今后，东风日产该怎做，如何真正做到回归客户价值、如何最大化地保证经销商利益，都是东风日产急需解决的问题。

　　回归客户价值

　　对于营销，陈昊有自己的理解，他认为“营销的本质是了解客户，如何能够了解客户的消费习惯和他的消费习性，甚至他的情感诉求。”

　　东风日产成立十年以来，聚集了超过500万的车主，并且其增长速度每年都有所提升，也将会有越来越多的车主加入东风日产这个汽车俱乐部。在东风日产营销体系当中最核心的就是，不管营销手段、营销模式如何变化，营销最关键的点就是了解消费者、抓住消费者的情感与实际的诉求，通过营销的手段使消费者的需求与汽车能提供的点达成共鸣，使消费者能够真正的认识这辆车，认可这辆车。

　　在一次采访中，陈昊说过，“东风日产十一年来之所以能一直以高于行业平均增幅3倍的速度增长，无外乎在于对客户价值的坚持和把握。”

　　如今这种对客户的价值观已经成为国内车企不断讨论的话题，只是东风日产先行一步，在其他车企还将客户价值聚焦在销售环节的时候，东风日产已经将这种价值观贯穿到消费者用车的始终，并在售后服务上将之加强。

　　而这种客户导向、品牌至上的价值链改善行动更是在2012年就已经开始。岛屿事件发生后，东风日产快速出台保障承诺，为消费者提供损失补偿，让消费者零损失。

　　今年年初，东风日产开始对旗下的经销商开展夜查行动，陈昊在深夜亲自拨打专营店的24小时求助热线“求救”，以检验东风日产对应急服务需求的响应速度，并通过内部工联单的形式对表现不好的专营店总经理做出相应的改善要求。而此番行动，也仅仅只是东风日产着力提升售后服务意识的一个缩影。

　　东风日产副总经理任勇、党委书记周先鹏等高管亲自监听客服电话，直面客户的求助和抱怨，反思东风日产当前的服务工作，再到针对售后服务最前线展开思想讨论和实战提升行动，东风日产在强化服务意识、改善服务态度上的扎实工作，成为其在售后服务市场赢得消费者青睐的可靠保障。

　　而这一思路的改变，使东风日产能够最大限度地挖掘全价值链的潜在能量，在以所有利益相关者为客户的前提下，全面提升各方面的服务品质及意识。

　　这种服务品质及意识的提升将在东风日产整个价值链上层层累积，最终转化为东风日产向消费者输出的巨大附加价值，从而为东风日产的后市场运作提供更具优势的竞争力。

　　除此之外，东风日产一方面不断完善服务网点，竭力让每个地方的消费者都有机会享受到东风日产4S店带来的高品质服务。另一方面针对售后服务真空地带，则通过灵活变通形式，为更多身处四五六线地区的消费者带去等同于4S店级别的专业服务。

　　加强经销商管理

　　在最终目的上，东风日产与经销商是一致的，最终都是希望有更多的消费者购买东风日产的车型，实现利润提升。

　　今年2月，在东风日产的经销商年会上，东风日产正式提出改进营销管理体系的重大举措，其中包含：区域及渠道战略、车型提升、客户维持、加强经销商管理和提升经销商收益等。这其中有两条举措都与经销商有直接的关联，如何构建东风日产与经销商渠道之间可持续发展的利益关系，提升经销商服务能力与车主满意度成为东风日产新营销体系的重要组成部分。

　　而现在，国内许多经销商已经走进了一个误区，错把促销当做营销。在中国这个快速增长的汽车市场，每家经销商都希望能够快速成长，最主要的手段就是价格战，通过拉低价格换取一时市场份额扩大。然而，这种不可持续的模式已经被东风日产看在眼里。东风日产希望经销商能够坚持以服务为本的理念，通过售后服务提升来赢取长远发展。

　　东风日产内部人士表示，“东风日产的网络里的投资人、经销商对东风日产是最忠诚的，很多人依靠东风日产成就事业，这些人对东风日产的忠诚度是最高的，对东风日产的渠道力影响也是最强的。”

　　对于经销商，东风日产除了加强管理以外，更重要的任务是帮助经销商成长。东风日产旗下的网络分为新建店、优秀店以及表现比较差的店。对于那些差一点的店东风日产还是会恢复原来的帮扶机制，用课题组或者辅导组的方式去帮助，通过先进拉动后进的方式去提升，只要表现较差的经销商能够成长起来，那么东风日产整体服务水平就能够得到提高了。

　　“不能因为走得太快，就忘记了我们当初怎么出发。”不管是陈昊，还是东风日产都没有忘记初心。在大浪淘沙的市场大势中，东风日产将在构建整个价值链中努力成长，并在三季度蓄势，为四季度上攻年销量110万辆的目标奠定坚实的基础。

　　文/张力克