如何把握银行营运管理的趋势性变化？

　　营运管理是银行内部管理的基础活动，它决定了银行营销和财务的最终成果。在经济下行、利率市场化和互联网金融的客观环境中，各家银行无一例外地将营运管理作为支撑其业务运营和发展的核心能力，在激烈的市场竞争中经受生存能力的考验。

　　从银行的营运管理实践来看，资产规模、管理效率、盈利能力和竞争力等都在发生变化，营运管理自身的趋势性变化也是业务发展变化的重要内容。因此，在激烈的市场竞争中，准确把握营运管理的趋势性变化，做好营运管理工作尤为重要。

　　管理模式的变化——调整结构，构建新型营运管理体系。营运管理主要是围绕客户的财富信息进行加工转化，以提供给客户高效、迅捷且无差错的财富信息加工服务。其过程应始终体现为股东创造财富、为自身稳健经营防范风险的全部。

　　目前，基层银行的运营能力难以适应日益丰富的金融产品需求，市场需求已不再单单是追求流动性、安全性，人们追求的是信息化、便利化、时效性和高效性等全方位客户体验。对基层行而言，要充分发挥集中运营的规模化优势，加速营运管理工作集中化、集约化模式的推进。通过对业务的梳理，将非即时业务、复杂业务的操作由柜面转移到后台处理中心，减轻柜面的业务量，缓解柜面工作压力，使网点从操作型向营销型转变，致力于获取客户、深化客户关系，增加销售收入，由营业网点的低附加值业务、低价值业务向昂贵的产品销售中心转换。

　　资源功能的变化——流程再造，整合优化业务资源格局。以客户为中心，条线化服务流程，流程化服务客户，尽量减少客户在业务流程中的参与度，提升客户对服务效率的体验度。在推进业务流程的再造和优化中，要在前、中、后台进行科学分类的基础上实施运营的集中，后台中心要为网点作业提供强大的后台支持，负责集中作业、集中清算、集中授权、集中监督等业务，并由内设中心各业务条线细分的小组履行职能。如现金清分与配送组负责网点、ATM机的现金清分与配送，账务交易组负责内外账务性交易的集中处理，非账务交易组负责非账务交易及各类报表等，信贷业务组负责信贷资料的集中作业等，事后监督组负责业务传票的审核、风险排查，档案管理组负责会计档案的整理、保管，集中对账组负责各类账户的集中对账工作等等。再则借助精益管理、精益生产，去获得更加显著的规模效益和成本控制能力，变“成本中心”为“利润中心”。

　　作业平台的变化——科技投入，强化科技协调运营能力。由于金融市场新产品增长迅猛，无论交易规模还是交易渠道和处理方式等都大大增加了运营管理的复杂度，业务品种的不断更新，需要开发的应用系统也相对多起来。

　　要充分发挥信息技术联动协调的功能，利用现代信息技术工具打造科技平台，形成技术推动业务发展的合力，推动营运管理向集约化、集中化、专业化迈进，打造能支持业务灵活发展而且具备业务协同集中处理能力的集中作业平台。一是传输平台，为前、后台信息交流，相互核对凭证提供基本的信息传输渠道。二是工作流平台，描述工作流程及其操作步骤之间业务运营规则。三是储存平台，为影像传输和工作流提供缓存，备各作业节点的临时性调用，同时进行数据资料备份，以备存档。四是共享呼应平台，及时为基层网点提供各条线业务解答等等。

　　人才需求的变化——专职培训，提高专业人才综合素质。营运管理工作是一项专业性、创新性、技术性较强的工作，作为二级分行营运管理条线应有一支具备管理型、创新型、技能型的人才队伍，并加快培育接续力量，以解决客观存在的人才流失（流动快）、新行员多、操作技能与服务意识不强的现状。因此，在实际工作中要不断总结经验，积极探索对员工的再教育培训，通过强化业务培训推动员工转型，力求实现柜台风险防控能力与业务发展速度相匹配。一方面运营部门可设专岗专人负责本条线的培训工作，对培训的实际需求进行收集，对培训课件中包含的业务基本规定、操作要点、风险提示、案例分析等内容进行实时更新，确保培训内容的准确性与实用性。另一方面可外聘专业培训机构的专家进行专职培训，补充内训师转培训实践经验的不足。

　　文 肖艳