“指尖上的会计”——说预算

　　@指尖上的会计：预算有没有用？有什么用？说法不一。韦尔奇就主张预算无用论。的确，预算有它的两面性，一方面，因为计划赶不上变化，预算约束可能导致机会丧失，或导致资源浪费；另一方面，因量入为出，预算可避免企业因错误决策一条道走到黑。我的理解是，企业越是资金充裕，越应重视预算，提防过度扩张跌入富贵陷阱。

　　@指尖上的会计：大家为什么觉得做预算没用，原因主要在两点：一、预算编制的基础不接地气，不可刚性执行；二、预算没有结合考核，超不超、准不准无所谓。有了第一点，出现第二点是必然的。同样，有了第二点，会反过来导致第一点。预算的本质是各部门争夺资源的配置，配置得多，责任就大，没有考核怎么约束多占多要呢？

　　@指尖上的会计：大学里老师教会了大家做预算，到了企业大多数人却认为预算没有用。老师教的知识并没有错，但他们教不了你怎么让老板重视预算、怎么让业务接受预算。如果会计人员不能成功地驾驭预算，不能把预算作为工具让全员接受，再精妙的预算编制方法又有何为呢？大学学的知识是有用的，前提是你先要懂得如何去用。

　　@指尖上的会计：公司资金紧张时更应做好预算，预算的本质是预演资源分配。资源永远都是有限的，如果公司同时做太多的事情，搞不好每件事都会在做完前断了资金链，功败垂成大概是最悲催、最无奈的心痛。史玉柱当年的失败就是缘于此端，还有无数的房地产企业亦步亦趋地走向了这条不归路。以收定支，尊重这个基本规律吧！

　　@指尖上的会计：市场推广费怎么做预算？如果让市场部做，他们一定会把预算做得高高的，到时钱能花得爽啊！如果让财务部做，财务人员会压缩预算，但难免遭到诘难：钱没花到位，影响到市场拓展怎么办？这一问，没经验的财务人员估计要抓瞎，怎么答复都不妥当。出个主意：不要答复，直接问花的钱能带来多少增量销售？

　　@指尖上的会计：预算要量入为出，做什么事花多少钱要有硬约束。预算如果没有严肃性，不仅对管理起不到作用，还可能带来灾难。120年前甲午海战中国为什么会败，与大清户部预算荒唐行事不无关系。先是把北洋水师的购船预算挪用修颐和园，后又把购弹药的预算挪用给慈禧办大寿。军费预算尚且儿戏，国事糜烂就在情理中了！

　　@指尖上的会计：事业单位的会计制度是预算会计。因为它没有或很少有自营收入，花钱主要是靠财政拨款。财政拨款与事业单位的预算款目明细是相对应的，花什么钱只能列支对应的预算。如果真做到了这点，权利一大半就能关进笼子里了。但中国人可找出一千种理由挪用预算资金，上级也知道，于是又创造了“专款专用”的概念。

　　@指尖上的会计：研发费、广告费怎么做预算？高了怕公司承担不起，低了又怕影响未来的市场格局。其实没有谁能准确预估究竟应投入多少资金去做研发与广告。这两项预算的大体思路是“钱多就多花点，钱少就少花点”。但这样讲不严肃，也不好操作，于是一些大企业将之量化为，收入的10%做研发预算，收入的5%做广告预算。

　　@指尖上的会计：预算该怎么做？最质朴的表述是“量入为出”。对于可基本确定的“入”与“出”，预算编制是很容易的。难就难在两点：①收入不可确定，支出不可预计，没有经验数据，预算只能凭主观臆断了；②收入与支出唇齿相依，互为依存；因为有了某项支出，才会有相应的收入，这种情形等于颠覆了“量入为出”的逻辑。

　　@指尖上的会计：做预算时，僧多粥少怎么办？各部门都想抢资源，都强调自己的项目不可或缺，这时财务总监该如何应对？无疑，抢资源就是抢权力、抢利益，财务总监并不适宜孤身出面干预。决定预算的优先级只能仰仗总经理、董事会，由统筹全局者根据公司战略安排资源分配；决定做什么，不做什么；优先做什么，延后做什么。

　　@指尖上的会计：大企业集团一般在每年10月启动年度预算工作。工作开展前有几场会议少不了：一、预算启动会，分公司财务总监参加；二、明年的经营规划会议，分公司总经理与财务总监参加。三、预算模板与预算口径说明会，分公司财务总监、财务经理参加。四、分公司组织预算工作布置会，分公司部门负责人参加。

　　@指尖上的会计：年末没用完的费用预算怎么处置？如果过期作废，估计预算单位会突击花钱。如何双赢，有个思路：一是将没用完的日常性费用预算用于激励，如市内交通费、业务招待费，可将剩余预算的50％奖励给例行节俭的部门和个人；二是将项目性费用预算递延至下一年度由原预算单位继续使用，如部门活动费、员工培训费。

　　文 袁国辉