企业执行力分析

　　摘要：我们常常说，一个企业的发展三分靠战略，七分执行。倘若没有有效的落实，即使我们把目标定得再高，措施计划制定得再完美，目标也无从实现。那么，为什么有些企业管理制度健全却总是执行不到位，我们怎样做才能塑造出优秀的执行者，如何才能形成好的执行力文化，这些都值得去探讨与思考。

　　关键词：执行力；企业文化

　　一、什么是执行力

　　所谓执行力，对个人而言就是办事能力，对企业而言就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时、高质量地完成份内的工作，对企业而言就是在一定时间范围内完成预定目标。无论哪一类企业，无论哪一种管理模式，最终都需要通过执行来实现组织目标。当然，一个人或者一个组织对执行力的认知过程，也是从无到有、从忽视到逐渐重视的。制度制定完成之后，最关键的就是执行了。再好的制度如果没有人认真去执行或者打折扣执行，都是事倍功半的。虽然很多公司都有完善的制度流程，都有上墙的约束规范，或者制度性的标语口号悬挂在外，但是如果没有以制度为准绳保质保量的去完成工作任务，对企业的影响都是很大的。

　　下面，对于执行不力的原因，我们可以从企业和员工两个层面进行认识。

　　1.从企业层面来看，其执行不力的主要原因可以概括为十个方面：执行不力，无法做到“令行禁止”；企业的规章制度不完善，或者得不到贯彻执行；部门职责、岗位职责不清，甚至出现交叉或者盲点；协调不力，冲突无法得到及时解决；缺少激励，或者流于形式；缺少监督、惩罚机制；长期的错误未得到纠正；领导默认；员工不胜任岗位；培训不够。

　　2.从员工的内因来看，其执行不力的主要原因可以概括为八个方面：消极，不愿意干；员工不知道自己要做什么；员工不知道怎样去做；干起来不顺畅；不知道干好了有什么好处；知道干不好没有什么坏处；责任意识不强；能力有限。

　　二、如何避免执行不力

　　无论是企业的管理者还是员工自身，都应该常常问自己这样三个问题：一是我是谁，即自己的定位是作为决策者、管理者（协调者），还是执行者；二是我该做什么，就是在决策、授权、布置任务、协调、反馈问题、解决冲突、执行、完成任务等诸多事项中，我需要做什么；三是我该怎么做，也就是说如何找最简单的方式、最有效的办法、最省力的措施，去追求最准确的目标，完成最该完成的任务。

　　除此之外，我们在避免员工执行不力上还应该重点做好以下几方面的工作：

　　1.完善制度理清职责。首先，完善健全的制度是执行的前提和依据，该做什么，不该做什么，应该怎么做，不能怎么做，制度中都应加以明确。如果没有制度的要求，员工只能按照自己的理解去执行，这必然会引起偏差与错误。其次，部门职责是界定部门之间权利与义务的准绳。职责不清必然会导致有利的事情大家争着做，没利的事情没有人做，或者是明明应该他做的事情，领导安排我做，做好我没有好处，做坏还得承担责任，为什么要做？退一步而言，要做也行，那肯定也会风险第一，结果第二。

　　2.不断加强培训学习。在实际工作中，很多企业都会只顾埋头定制度，制度发布之后不管不顾。实际上，员工对制度、职责、标准的认知能力有差异，行为也不尽规范和统一，这就使得执行过程中需要反复请示领导，操作过程中浪费不少时间，延缓了执行的效率和质量。同时，在信息传递的过程中或多或少会有衰减，很容易发生理解上的偏差。因此，每次制度流程的更新，都有必要通过员工培训让执行者清楚自己要做什么、该做什么、做到什么目标时，工作目标才能实现。宣传培训要灵活应用多种形式，为了检验员工的理解和应用能力，还需要对应知应会情况进行考核评定，强化执行者对制度内容的把握，扫清认知障碍，将制度的执行变为习惯，逐渐内化于行。

　　3.重点监控执行过程。在沟通上要说目标，说标准，说方向，说进度，说结果，要把重点放在关键目标上，进行及时跟进，了解落实情况，不断发现问题并予修正。其次，要在审视客观条件和工作任务的前提下，要求员工作出承诺。第三，员工出现工作错误是无法避免的，因此要容许员工犯错。要与员工一起及时分析错误的根源是什么，防止下次发生同样的错误。第四，管理者暨要切忌当甩手掌柜，也不能过多的过问。要善于发挥导向作用，根据工作的进展情况，为下属提供支持，要多协商，少强制；多发问，少命令。不要强迫下属做力所不能及的工作。

　　4.强化中层管理者素质。俗话说“上梁不正下梁歪”，作为企业的领导阶层，首先自己要有很强的执行力，才能说服下属高效执行。中层管理人员既是执行者又是领导者，他们的作用发挥得好，就是高层与基层之间的纽带；发挥得不好，则成了挡在高层与基层之间的壁垒。中层管理者在执行文化中发挥的是上下沟通的作用，在管理执行的落实上扮演着执行落地的重要角色，因此他们的素质和能力决定着执行力的高低。中层管理者要有很强的沟通能力，善于察言观色，善于倾听员工的心声，善于控制自己的情绪，尽量减少沟通的层级；中层管理者要有很强的分析问题的能力，善于找准问题的实质，善于寻找解决办法，善于提出创新的思路；中层管理者要有很强的协作精神，往往各项工作的完成需要与各个部门如何进行协作，如何平衡工作分工都需要管理者很艺术的去完成。

　　5.及时沟通有效协调。由于企业事实上存在着管理层级、本位利益，使信息的有效传递受到阻碍，因此有效的沟通方式和搭建沟通平台在企业中尤为重要，因为没有一个人会全身心为一个没有归属感、不受尊重、缺乏温暖的组织努力工作。通过有效的沟通，不仅有利于上下级之间保持充分的信任度和归属感，还可以了解到目标与执行之间的差距并及时调整，执行力自然就会提高。这里所指的沟通协调是两方面的，一方面是要求员工在工作中及时与相关人员和部门沟通协调，保持信息和渠道的畅通；另外一方面，员工遇到困难自己无法找到解决方案时，要积极主动的与领导沟通，寻求帮助。

　　6.奖罚分明善于激励。管理者在工作任务布置以后，需要对执行结果进行检查，及时发现偏差并予以纠正，将损失减少到最低限度。在现在企业中，关于绩效考核的制度体系建立尤为重要，要明确员工的工作任务，达成后员工会获得哪些奖励，未达成如何进行处罚，这些都需要再工作任务落实之前让员工充分知晓。更重要的是，对于执行中做得好的要大张旗鼓地表扬和奖励，做得不好的要根据制度加以惩罚，这样才能保证制度执行不走样。久而久之，执行力就会变成了一种习惯，形成文化氛围。

　　7.用人不疑懂得授权。领导事事大包大揽，看似问题解决了，可实际员工却没因此得到锻炼和培养。长此以往，员工就会缺乏工作热情和积极性，失去承担责任的能力。“兵之胜负，不在众寡，而在分合”，古人的一句话，生动的阐明了授权的重要性。管理者一定不能全权独揽，事必躬亲，因为一个人的体力和精力都是有限的，工作中有各项重大任务，也有日常的事务性工作，作为领导也不可能做到总揽一切，因此必须给下属授权。领导在交给下属任务时，就需要授予下属一定的权利，做到明责授权，事权清晰。下属被授权，也是对其的一种信任和认可，工作的热情和积极性也会被充分调动，在工作中得到锻炼。需要强调的一点是，授权并不意味着放手不管，任其发展。下属在遇到困难和瓶颈时，领导有责任和义务帮助、指导、协调、支撑，这一点，许多管理者存在理解或者思想上的认识偏差，甩手掌柜般认为授权后就万事大吉了。

　　8.知人善任“一视同仁”。作为领导，不应仅仅关注和偏爱优秀的员工，如果只关注“先进“，就会使优秀员工处于敌对环境之中，导致普通员工工作消极抵触，更有甚者可能会人为制造一些麻烦，设置种种障碍。领导者应当主动与员工进行沟通，员工无所谓“先进”与“后进”之分，领导的价值就在于，把合适的工作分配给适合的员工，从而达成工作任务。

　　综上所述，企业形成良好的执行力文化是一个循序渐进的过程。执行力文化的形成，其还受很多因素的影响，比如分明有力的监督、公平公正的考核等等，因此只有多措并举方能确保高效执行，才能达成个人或组织的目标。

　　参考文献：

　　[1]周三多.管理学（第二版）.高等教育出版社，2005

　　[2]刘树信.新世纪领导的理论与实践.中国城市出版社，2006

　　[3]张英奎孙军.现代管理.清华大学出版社，2004

　　王翠屏