城商行跨区域发展实证考察

　　莱商银行综合竞争力在国内城商行中名列前茅，在当地存贷款市场份额的占比稳居首位，建立了明显的比较竞争优势。目前，莱商银行的机构布局跨“三省八地市”，在山东菏泽、省会济南和江苏徐州各设有一家直属分行，在省内临沂平邑和泰安新泰各设有一家支行，在河南南阳方城、山东东营分别发起设立了一家村镇银行。外设机构（不含控股村镇银行）的各项指标在全行的占比情况分别为：资产的13%、存款的14%、贷款的17%和利润的15%。

　　2010年10月中旬，莱商银行按照年度工作计划安排邀请部分董事、独立董事和外部监事对跨区域发展的进程及存在的问题等情况进行了现场调研，并向《银行家》撰写了报告。《银行家》颉取报告中具有较为典型意义的内容进行编登，希望能对城商行跨区域经营的研究和实践有所裨益。

　　市场定位

　　莱商银行本部定位于服务中小客户的市场战略取得了突出成效。经过近十年的培育和支持，中小企业无论在客户结构占比还是在业务规模占比方面均占有绝对优势。在企业贷款客户中，中小企业客户数量占比高达98%；在企业贷款总量中，中小企业贷款余额占比超过80%。

　　跨区域下的外设机构能否坚持总部的这一市场定位，是此次调研组重点考察的问题之一。从调研结果看，几家外设机构成功“复制”了总行定位中小客户的市场战略。菏泽分行开业两年多以来，在开发的216户企业客户中，中小企业有213户，占比98.61%，贷款余额占总贷款的86%。徐州分行开业一年多来，在开发的140户企业客户中，中小企业有139户，占比为99.29%，贷款余额占总贷款的95%。济南分行成立三个月以来，客户均为中小企业。

　　调研组同时发现了一个新的特点——外设机构在客户定位上，正在酝酿一种被称为“纺锤形”的客户定位模式。这种模式将较大客户和微小客户也包括在其中。在这种模式下，中小企业位于纺锤形的中间，即属于占比最大的部分，较大客户和微小客户位于纺锤形的两端，分别占有一定比例。对于微小客户的定位和开发，菏泽分行在下辖的一家支行内进行了试点；对于较大型客户的开发，外设分支机构也正在探索安全有效的路径。客户定位模式的微调应该算是外设机构为适应新环境的一种创新。特别是对于更低端客户即微小客户的重视和挖掘，对总行是否具有借鉴价值，有待进一步的考察。

　　中小客户的市场定位，也使得莱商银行在外设分支机构的空间布局上产生了明显的特点。与一些城商行大跨度空间扩张的选择不同，莱商银行的定位是打造以鲁苏豫冀为中心的格局，逐步辐射全国。目前已设的分支机构也主要分布在该区域（详见表1）。调研组认为，在目前条件下，莱商银行的空间定位有利于降低其管理成本和经营风险，是一种可行而有效的选择。但莱商银行在长期的战略安排中是否应该扩大空间范围？考虑到莱商银行在引进战略投资和进入资本市场等方面的规划和运作安排，莱商银行需要在这个问题上有更进一步的考量。

　　外设分支机构目标设定与评价

　　“开门红”是不少银行新设分支机构的偏好，一开张就有高额存款往往成为在这些银行开业典礼上颇值“炫耀”的题材之一。莱商银行在几家分支机构的开业仪式上则没有这些高额的存款数字，这与莱商银行对外设分支机构的目标定位有关。对此定位，莱商银行董事长李敏实如此表述：“对异地分支机构的评价标准，不是看数字，主要是看当地政府、企业及社会各界的接受和认可程度，适应、融入就是成功的标志。”根据这样一种定位，莱商银行总行对分支机构制定了“三不”政策，即分行开业一年内“不规定存款任务、不下达贷款指标、不分配利润计划”。同时，总行也推出了有效的支持和激励措施。一是资金支持，即由总行按照零利率向分支机构拨付营运资金。该项措施旨在减轻分支机构压力，避免经营指标压力下的变异行为。二是适当扩大授信授权，单笔最高授信审批权限达到1500万元。三是基本全部下放了对分支机构内部的人事权、财务权和考核分配权，以及对下辖支行的转授权等内部管理权限。

　　总行对外设分支机构的目标定位和相应的政策措施，使外设分支机构避开了一味追求所谓“开门红效应”引发的诸多弊端。例如，从其他行竞挖所谓“能人”，以实现在尽可能短时间内的超常规业绩增长。但实际上，这样的业绩不可持续并存在很大的波动性，特别是这样的“能人”一旦被另外行以更高的价码挖走，“存款搬家”就很难避免了。再比如，以高息、高额好处费等手段拉大存款和“垒”大客户的做法十分不利于分行的长期、健康和合规发展。相反，莱商银行外设分支机构对大额存款一直保持高度的警惕。调研组在菏泽分行调研时，该行行长刚刚婉拒了一个超亿元的大额存款机会。莱商银行外设分支机构所聘的经营人才中，也没有一位是靠高额业绩承诺被选来的。

　　此外，莱商银行总行稳扎稳打的目标导向对外设分支机构经营管理的正向激励作用也很明显。目前，两家开业较早的外设分支机构的业绩稳步提升。其中，菏泽分行2008年开业当年即实现账面利润1400多万元，2010年底，可实现账面利润达6000多万元；2009年9月开业的徐州分行当年也实现了盈利，2010年底可实现账面利润3000多万元。具体情况如表2所示。

　　调研组发现，外设分支机构设立之初，虽然总行对其存款、贷款和利润不进行考核，但有一个方面是必须进行考核的。这就是，在行业客户的选择上一定要避开总行已有的高度集中的行业。事实上，行业集中度过高也是目前不少城商行存在的问题，这与以往城商行的经营空间集中于单一较小区域有关，莱商银行也是如此。在调研中，该行行长谭乐清向调研组介绍：“由于莱商银行所在的莱芜市分布着大量与莱钢有‘产业链’关系的中小企业，其中大部分又是莱商银行的客户，这就使得本部贷款过度集中于钢铁行业。为此，总行要求外设机构在行业客户选择上，一定要着眼于分散本部行业集中度过高的风险，尽量避开钢铁行业客户，起到行业互补、风险分散的效果。”

　　在调研中，调研组发现，莱商银行本部贷款投向行业主要集中在钢铁生产加工及流通业、食品加工储藏及商贸业，集中度较高。前三大行业贷款余额占比为77%，其中，钢铁生产加工及流通业占比达43%，这表明贷款投向确实存在过度集中于钢铁行业的情况。钢铁行业是莱芜市的支柱产业和主要税收来源，集中在钢铁产业链上的中小企业众多，在当地市场的激烈竞争中，赢得这个领域客户的支持是莱商银行在当地市场份额稳居首位的原因之一。但同时，过高的行业集中度也给该行的风险管理带来了一定隐患，一旦钢铁行业出现衰退，势必会给银行的风险管理带来巨大挑战。也正因为如此，在跨区域经营中分散行业集中度风险成为莱商银行的重要战略选择。

　　为分散行业高度集中的风险，莱商银行首先在外设机构选址上考虑避开钢铁行业集中的地区，如设立分行的徐州和菏泽两市分布在钢铁产业链上的企业较少。这样的考虑和选择为外设机构避开钢铁行业，拓展新的行业领域创造了客观条件。就目前情况看，外设机构有效实现了总行的行业市场拓展战略安排。菏泽分行贷款总额的79%集中于化工、纺织、木材及食品加工等行业，徐州分行86%的贷款投放于装备制造业、化工以及批发零售业。具体情况如表3所示。

　　人力资源和企业文化

　　通常认为，城商行跨区域发展中存在的两个最大约束“瓶颈”是人才问题和企业文化传承问题。在人才问题上，一些更具长远战略眼光的城商行从几年前就开始进行人才的引进、培养和储备。这样，在外设分支机构时，总行可以输送一批储备的人才，再从当地市场招聘一批，从而大大减轻了人才紧缺的压力。与此相反，有些城商行素有“临时抱佛脚”的念头，在外设分支机构时才真正感受到人才的难以调配，给外设分支机构的设立和业务推进造成较大掣制。

　　莱商银行虽然不是人才储备能力最强的城商行，但就目前来看，能够满足所设分支机构的人才需求。目前的几家外设分支机构开业时的管理人员、客户经理及一线员工全从总行抽调，在异地机构开业一年后，再陆续从当地同业引进管理人员，并在当地公开招聘应届大学毕业生，逐步实现人才本地化。

　　调研组还发现了一些更为积极的进展。一是莱商银行正在建设一个很具规模的培训中心，这可能将是山东省所有城商行中规模最大的培训中心，该中心的建立为人才培养提供了一个战略性的基础平台。二是莱商银行形成了较为清晰的人才战略定位，即立足于全国性银行的标准，培养一支具有全国视野、战略思维和前瞻眼光的综合条线管理人才。在这些进展的基础上，莱商银行在接下来的跨区域经营中可能面临的人才需求压力将会得到大大缓解。

　　调研组在所调研的各处，都会听到各外设分支机构行长的一种同样的说法。在被派到异地前，总行领导会跟这些行长谈话，其中有一点是必须要强调的，即“撒播莱商文化”。这反映出总行在外设机构建立之初就将企业文化的传承放在了很重要的位置。

　　对于如何“撒播”莱商文化，菏泽分行一位副行长的一个经历很有说明意义。2010年初，这位副行长考察东明县一家由集体企业改制重组而成的纺织企业，在跟该企业负责人谈话时，该企业负责人的一个细节引起了他的极大关注。当时，一名清洁人员正在打扫卫生，该企业负责人主动跟清洁人员打招呼，热情表示问候。“对清洁工，老板有这样的态度，这个人应该可以信得过，这家企业的企业文化应该也不错。”亲眼目睹此情景后，这位副行长对该企业有了这样的判断。此后，经过对其他指标的进一步考察，他进一步确认了之前的判断。虽然该厂当时的财务状况并不很好，但菏泽分行还是决定给予其800万元的贷款用作收购棉花的流动资金。目前，该笔贷款已周转三次，该企业盈利180万元。这位副行长深有感触地指出，企业文化不仅仅是抽象的概念，更是“看得见、摸得着”的事实和行为，“播撒莱商文化”也不是空洞的说教，而是表现在维护客户关系的日常细节中。

　　这位副行长的经历体现了莱商银行在外设分支机构落实总行企业文化中形成的“菏泽模式”，即“将文化融入市场”。莱商银行从本部到外设分支机构都积极推广的理念中的“支持有多大，发展有多快”、“不吃企业一顿饭，不拿企业一张纸”等，都是企业文化的具体表现，都通俗且易于操作。调研组从菏泽市领导的评价中了解到了莱商银行企业文化在菏泽“落地生根”的一个侧面：“莱商银行的到来就像一股清风吹了进来，激活了当地金融市场，以前菏泽没有自己的城商行，现在我们已经把莱商银行当作菏泽人民自己的银行。”

　　调研组注意到，各分支机构并不是简单复制了总行成熟的企业文化理念，而是在秉承的基础上，寻求适当创新。目前，各外设分支机构充分结合当地政治、经济和文化发展情况，探索形成了符合当地实际的文化理念。如菏泽分行全体员工牢固树立的“十种意识”，弘扬和倡导的“八种精神”，以及坚持的“十高要求”等。

　　外设分支机构的组织架构设置

　　城商行跨区域设置应选择何种组织架构？部分城商行探索试行了事业部制，大部分城商行则倾向于“总分支模式”。2009年6月，莱商银行董事长邀请国内十多家城商行的高管，专门就“跨区域下城商行的组织架构”进行研讨。会后，莱商银行高管层认为，莱商银行实行事业部制下的组织、业务和技术的支持条件尚不具备，在未来一段时间内宜采用总分支架构的发展模式。

　　此次调研中，调查组发现，莱商银行的总分支架构模式的明显特点是，根据各分支机构的定位与总行形成了三种有一定差异的关系架构。一是“总行——分行——支行”，即总行下设分行，分行下设支行；二是“总行——直属支行——支行”，即总行直接管理直属支行（或称管辖支行），直属支行下设支行；三是“总行——支行”，即由总行直接管辖支行。第一种架构是针对异地分行及辖内支行，第二种是针对目前省内准分行性质的异地直属支行及辖内机构，第三种是针对总行本部所在地的直属支行。具体结构如图1所示。

　　通过与莱商银行的高管层交流，调研组了解到，总行目前采取的既管理分行又管理支行的模式只是当前一定时间内的过渡形式，几年后，总行本部会重新整合管辖支行和下属支行，最终形成“总行——分行（管辖支行）——支行”的统一架构模式（简称“总分支模式”）。

　　对于未来架构模式下不同层次间的职权边界确定，莱商银行在目前已确定了一个初步的轮廓，如表4所示。