绩效面谈不能“画饼充饥”

　　自从绩效管理传入中国后，本土管理者就开始头疼起来。以前的酒文化、茶文化在与世界接轨的大前提下统统显得“英雄无用武之地”，且不论平衡计分卡、关键业绩指标等工具的操作，单就管理理念上的转变就够管理者们“喝上一壶”的。特别是在绩效评价后，如何主动地和员工面对面地讨论绩效中存在的问题、激励他们改进，就成为很多管理者们望而生畏的一个难题。

　　适应或被淘汰

　　改革开放后成长起来的年轻一代已经成为职场上的主力军，他们普遍会打电子竞技游戏，喜欢日本漫画，爱看3D大片。很多时候你和他谈理想、谈信念、谈成功，他们多数会不动声色地看着你，或者发个“纯表情回复”敷衍你。他们崇尚天性，有时候显得那么鲁莽，有时候又显得那么脆弱。这种同时跨越文化和代沟的沟通难题，让信守“中庸之道”和“无为而治”的中国企业管理者，体验着冰火两重天的难堪。针对这一问题，或许“罗森塔尔效应”会给我们带来启示。

　　美国心理学家罗森塔尔曾做过一项研究，他在某学校，随机抽取了18名学生，写在一张表格上交给了校长，并极为认真地说：“这18名学生经过科学测定，他们的智商很高”。半年后，罗森塔尔再度来到这所学校考察，他发现这18名学生果然表现超常了。罗森塔尔效应展现的就是“积极暗示”的力量。在充满信任和赞赏的环境中，人容易受到启发和鼓励，并愿意向好的方向努力。在管理实践中，管理者对下属投入感情、希望和特别的引导，会使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。这样下属就会朝管理者期待的方向发展，人才也就会在期待之中逐渐产生。

　　绩效面谈也得“看人下菜碟”

　　即使我们有理论指导，在与绩效好或者有待提高的员工面谈过程时，我们也要注意使用不同的方法，从不同角度让员工感受到积极的心理暗示，同时还要避免员工产生骄傲自大或者焦虑情绪。

　　我曾经遇到一个绩效很好的员工，每次在自我评价时她都会给自己打满分。因为没有在工作上出现过大的疏漏，并始终保持着良好的绩效，她已经开始显示出骄傲自满的情绪。上级主管曾经提醒过这个员工要注意收敛，也指出了她的一些小毛病，可是没见什么效果，反而听见这名员工在背后议论领导只会鸡蛋里面挑骨头、嫉妒贤能等等。其实，这名员工并不需要我们来认可她的成功，她很清楚自己的绩效并对此充满信心，她只是需要一个更大的挑战。这个时候，我们需要找一个更有挑战性的工作或者一个更成功的榜样给她，并且告诉她我们对她未来的表现充满信心就可以了。当然我们也要择机提一些建设性的改进意见，帮助她改正那些小毛病。

　　与这类员工相比，比较难以沟通的是那些“自我感觉良好”但是绩效仍有待提高的员工，他们往往会有很多客观原因、很多借口阻碍管理者帮助他们认识自我并改进绩效。

　　在一个朋友所在的公司里，就有这么一个“难缠”的员工。从公司成立之初她就来公司工作，历经7年，她已经晋升为部门主管。虽然薪水不低，但是看着周围同辈人的快速发展，她便有些忿忿不平。她经常跟周围的人说，“这些工作我都做过，想当年公司只有5个人，还不是什么工作都要做？就他懂啊？”刚开始的时候，这个朋友非常生气，董事长也念旧情，要求别人多看看她的优点。前段时间，这名员工因粗心大意出现了几次小失误，按照公司的管理规定，扣除了她10%的绩效奖金。但是这名员工依然我行我素，每次和她沟通时她都有一堆的理由和借口，还不断地向上申诉，以至于总经理见了她也要避让三分。

　　“罗森塔尔效应”的误区

　　企业中“人”的问题无处不在而且千奇百怪，因此人力资源管理者所面对的复杂性和挑战性比直线经理都要高。以下就介绍几种在绩效面谈中需要回避的心理陷阱。

　　●画饼充饥论。最近流行一种“画大饼”理论，也就是认为只要给员工一个“美梦”，员工就会因为期待美梦成真而感受到激励。听起来和“罗森塔尔效应”很相似，但是却有着本质上的不同。虽然在经济学上“理性人”的理论已经被“社会人”的理论所代替，“非理性行为”的研究也日渐兴起，但是，“画饼”的成功更多是员工和企业间心理契约的成功，而不是表面看来如何如何。假设管理者多听听员工心理的想法，就会发现这个理论只是安慰了管理者而已。

　　●表扬万能论。初次做管理的人很容易曲解表扬的含义。他们认为表扬员工就可以拉近距离，便于员工接受管理者的观点。而深刻地剖析员工的问题容易激化劳资矛盾，不利于日后开展工作。罗森塔尔效应虽然也要求管理者营造充满信任和赞赏的环境，但其核心却是“积极暗示”，也就是说表扬的理由是充分的，管理者的表扬是真诚而有价值的。很多人喜欢在谈问题前说点好话，更多的是因为中国的“面子文化”，而不是真正理解了罗森塔尔效应。因此“说好话”是有限度的，可以谈优点、谈成绩，但不是进行漫无目的的表扬。

　　●暗示效果传递论。很多依靠自身摸索而进行管理的人喜欢“曲径通幽”的感觉。曾有一位退休的管理者向我传授经验，她说：“我把管理潜移默化到日常工作中。你看我把下属小李工作中出现的几次问题告诉了下属小刘，我就知道他们是好朋友沟通起来很融洽的，再说小刘的悟性挺高。你看，现在小李就再也没有出现过这些问题，这样不是比绩效面谈更好吗？别老抱着西方管理的小伎俩不放，咱们中国人有自己的交流方式”。当然，这种方式有可能成功，但也有一定风险。本来管理者是流程中的关键点，但在这种情况下，小刘就成了流程中的关键。假设小刘不是一个悟性很高的人，或者他并不认可你说的话，你又该怎么办呢？而且假设小刘不小心从消极方面去解释了你的暗示，那么你的暗示对他们两人而言就是破坏性的。而且小李怎么看待你告诉小刘这件事，也会对日后管理工作产生影响。很多时候，管理中的这种曲折性会给企业带来更多的困扰问题。

　　方法很重要

　　遇到任何困难我们都绝对不能退缩，一旦退缩不仅我们输了，公司的绩效管理体系的千里之堤也会溃于这种“蚁穴”上。所以，我们更要讲究方式方法。

　　●寻找真实动机。之所以强调“真实”，是因为员工会隐藏自己的心理阴暗面，并表现得很公平甚至正义。结合上面的案例，我们就要摒弃自己心中的看法，完全站在那名老员工的角度想一想。她并不是由于工资问题不满，也不是单纯地认为论资排辈自己就应该得到提升。她只是工作多年，也完成了很多工作，却不知道自己比他人究竟差了哪一点，由此产生了不公平的感受，这种情绪自觉不自觉地会在工作中表现出来，进而伤害到他人。

　　●剖析员工问题。员工一旦带着情绪工作，很多时候就会表现得非常不理智而且不计后果。如果让他以一个旁观者的态度去观察和思考，就很容易找出自己的问题。毕竟站在大部分员工的立场看问题就截然不同了。

　　●剖析管理问题。员工的极端表现往往暗示出管理上存在某些漏洞。在这个案例中，如果我们站在董事长的角度看问题，就会发现我们认为不合理的现象也有合理的解释。董事长深知这名老员工的优点和缺点，而且共事多年也已经形成了一些固化的观念，但是发现耳边出现的总是针对她缺点的报怨，自然觉得其主管领导应该多看看她的优点，用好员工的长处，化解内部矛盾才对。

　　●行之有效的解决方案。当我们从矛盾爆发点的几个维度看问题后，我们就能分析判断出一套行之有效的方案。以这名老员工的问题为例，首先，我们要从董事长那里获得有用的信息，比如她给董事长留下印象最深的一件事情、董事长对她的要求等等。这样，我们就能向她表明我们的意见就代表董事长的意见。其次，列举工作中出现的问题，并且明确指出负面情绪给她和周围同事带来的伤害；最后，我们要谈谈她的优点，告诉她只要放下包袱，发挥自己的优势，就一定能取得好成绩，我们也会帮助她持续进步并达到晋升的要求。

　　文/王萍萍