以能为本的善意绩效管理
- 来源:人力资源
- 关键字:人力资源管理,绩效管理,误区
- 发布时间:2011-09-01 10:39
绩效管理作为人力资源管理的核心，在管理中的重要性已被当今社会广泛接受和认可，“有衡量才能有管理”的理念越来越深入管理者的心灵。不仅是企业，公共事业单位和政府部门也进行绩效考核，绩效管理的重要性由此可见一斑。
但是，绩效管理作为一项系统工程，由于其高度的专业性以及管理过程的复杂性，企业在实施后往往效果不理想，有的甚至出现负面效应，造成管理者的被动。
李某是某机械公司的人力资源经理，在年初的工作会议上，公司给销售部确定的目标销售额是3亿元。为了促进这个目标的完成，总经理要求人力资源部制定一套销售系统的考核体系。
该公司实施的是季度考核，公司根据考核成绩发放季度奖金，目标完成度低于60%，下一季度的基本工资将降低20%。在去年的销售中，虽然有几个销售人员工作很努力，但是由于市场情况不好，没有完成指定目标，工资屡屡被降级。
李某根据公司往年的销售淡旺季情况，将3亿指标按季度进行了划分，然后与销售部门的负责人一起开会讨论。
会上，负责华东区的王经理说，他们的市场在冷门地区，分给任务又多，很辛苦也没能完成去年的任务。可以尽力朝这个目标迈进，但不同意采取这种考核方式，太损害员工积极性。负责华北地区的张经理说，公司产能已经对销售造成了严重的影响，上季度签订的单子70%都发不出货，对外影响极坏，导致销售任务无法完成。为什么不对生产、供应部门进行硬性考核？
会议不欢而散，这次绩效考核计划也被搁浅。李某很郁闷，公司制定考核指标，就是为了激励大家、让大家争取创造更高的销售额，为什么就推行不下去呢？
在现实中我们可以发现很多和上述案例相似的实例，笔者也曾遇到过类似的问题，如设计得很好的绩效考核办法，在推行过程中往往得不到员工的积极响应，甚至部门经理也带头反对。企业投入很多的精力进行绩效管理的尝试，人力资源从业者试图通过各种途径引进最新的绩效考核方式，绞尽脑汁设计完善的考核指标，收集大量数据获取最科学的考核标准。但是，到最后的结果是，设计了一大堆精美缜密的表格，绩效考核沦为“填卷子”，要么在推行过程中得不到员工的积极响应无法推行，要么流于形式失去实际意义。
我们常常陷入认识的误区
是什么导致类似问题的出现，让绩效管理成为食之无味、弃之可惜的“鸡肋”呢？其实，如果我们仔细观察文中的案例，就不难发现，李某绩效管理思想的错误正是导致绩效考核工作流于形式的根源，要使绩效考核真正落到实处，不仅仅是方式方法的问题，关键是认识的问题。
正确的观念是引导我们通向正确管理之路的航标。现实的绩效管理当中，往往存在以下误区，如同茂密丛林里一道道的雾障，阻碍着我们接近绩效管理的真相。
误区一：错把考核结果的运用当作目的。纵观很多企业的绩效考核，都是和员工的奖金、工资增长、职务晋升等紧密相连的，久而久之，就形成了“考核就是发奖金”的思想意识。诚然，绩效考核结果在薪酬管理、人员配置、培训开发等方面都有非常重要的作用。但是，这些都只是绩效考核结果的运用，而不是目的。如果绩效考核体系缺乏公平、公正性，那么，上述各个环节工作都会受到影响，从而使绩效考核无法推行。
误区二：绩效考核就是挑员工毛病。不少企业认为，员工的绩效是可以不断改进的，所以任何员工都存在或多或少的不足。人力资源管理的工作职责就是要把员工的问题找出来，发现问题，解决问题。结果往往是一味的挑员工的毛病，给员工找“茬”，忽视
了员工的进步和成绩，即使努力工作的员工也得不到好的评价，形成“多干不如少干、少干少出问题”的思想，严重影响了绩效管理的推进。
误区三：为了考核而进行考核。绩效管理需要和企业战略规划相结合，通过一定的方式提升员工技能，进而提升组织的绩效。绩效考核本身并不能直接改善组织绩效，作用于企业战略。而是需要通过每个员工的技能提升和改善，最终完成企业目标。
误区四：过分追求绩效体系的完美。企业管理层和人力资源部门往往会陷入过分追求完美绩效体系的误区，追求绩效表格的规范性和完整性，追求绩效工具和绩效方法的先进性，追求绩效考核流程的规范性等，希望考核面面俱到，尽善尽美。结果往往是陷入技术细节的泥潭无法自拔，一叶障目，不见森林，反而忽略了绩效考核的真正意义。
所以，笔者认为，如果要顺利实施绩效管理，就要消除对绩效管理错误的认识。转变观念，采取善意绩效管理，以提升员工能力为根本，这样才能达到员工与企业的共同进步。
善意管理让绩效回归实质
绩效管理作为一种管理思想和方法论，其根本目的是通过促进员工能力的持续提升，从而实现组织绩效的改善，最终实现企业战略目标。绩效管理的实质就是提升员工的能力，只有员工能力得到改善，组织的绩效才能提高，企业的利润才能增加。
“善意绩效管理”就是将善意管理引入到绩效管理中，强调以提升员工能力为根本，不以惩罚员工为目的，采取对员工有益、对部门管理者有益的绩效管理方法。建立对自己有益也对他人和组织有益的管理制度，企业为员工着想，员工同样会知恩图报，为企业甘心付出，这样绩效管理就可以顺利实施。
那么，什么样的绩效管理才能称得上是善意绩效管理呢？善意绩效管理具有以下特点：
首先，所有的绩效考核措施，都是善意的。“善意”突出了我们实施绩效考核的目的是为了帮助员工和主管，提升员工的能力，进而提升部门的绩效，方便主管的管理。帮助员工弥补缺陷，提升能力。
其次，绩效考核指标具有利他性。在实际操作中，管理者往往会过分注重企业的利益，而忽视或者“牺牲”员工的利益。善意绩效管理要求在注重企业利益的同时，必须有利于员工，有利于部门，这样才有利于激励员工、提升绩效。
再次，沟通目标在前，考核奖惩在后。要先向主管和员工做好沟通，根据每个人的工作性质和能力的不同，共同确定能力提升目标，让其知道努力的方向，然后再进行考核，寻找差距。绩效考核结果的奖惩要建立在能力提升的基础上，而不是单纯地以考核成绩的高低而论。
最后，强调为员工提供技能培训的重要性。善意绩效管理要求我们必须做好绩效反馈，并根据反馈结果，结合员工、部门主管共同制定绩效改进计划。但是，这些还远远不够，对于绩效改进计划，公司必须提供必要的支持手段来提升员工技能，通过组织专项培训、部门主管指导等方式，将员工能力的改善作为绩效管理的重要内容。
彼得·德鲁克在《管理的实践》中说，“对绩效评估而言，最重要的是分析能力，但采用的衡量方式必须有助于自我控制，而不是从外部或任由上级滥用衡量方式来控制员工、支配员工。由于企业经常违反这个原则，因此绩效评估往往是管理工作中最弱的一环。只要企业继续滥用绩效评估、把衡量标准当作控制的工具，绩效评估始终都会是管理者工作中最弱的环节。”由此可见，绩效管理不是为了控制员工、惩罚员工，让其紧张、让其听从，而是为了分析员工的能力、改善员工的绩效。
“能”为用人之本，能之于人，好比根之于木，刃之于器，水之于源。如果把企业比作大海，员工能力之河的大小决定了能对组织付出贡献的多少。强调善意绩效管理，就是要让绩效回归实质，着眼于员工的能力，以能为本，持续提升员工能力，创造企业和员工的“多赢”。
绩效管理就像是蒙娜丽莎的微笑，你可以把她看得很复杂、很神秘。薪酬、绩效、招聘、岗位评价等无论哪一个模块的书籍专著都可以说是汗牛充栋，数不胜数，人力资源从业者穷其毕生精力也未必能够研究透彻。当然，你也可以把她看得很简单、很透亮，管理是一门实践的艺术，一切的管理理论都是来源于实践、服务于实践的。能在万千剑影中撇清幻象、直击本源，才是人力资源管理者的至高境界。
文/柴玄阳
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但是，绩效管理作为一项系统工程，由于其高度的专业性以及管理过程的复杂性，企业在实施后往往效果不理想，有的甚至出现负面效应，造成管理者的被动。
李某是某机械公司的人力资源经理，在年初的工作会议上，公司给销售部确定的目标销售额是3亿元。为了促进这个目标的完成，总经理要求人力资源部制定一套销售系统的考核体系。
该公司实施的是季度考核，公司根据考核成绩发放季度奖金，目标完成度低于60%，下一季度的基本工资将降低20%。在去年的销售中，虽然有几个销售人员工作很努力，但是由于市场情况不好，没有完成指定目标，工资屡屡被降级。
李某根据公司往年的销售淡旺季情况，将3亿指标按季度进行了划分，然后与销售部门的负责人一起开会讨论。
会上，负责华东区的王经理说，他们的市场在冷门地区，分给任务又多，很辛苦也没能完成去年的任务。可以尽力朝这个目标迈进，但不同意采取这种考核方式，太损害员工积极性。负责华北地区的张经理说，公司产能已经对销售造成了严重的影响，上季度签订的单子70%都发不出货，对外影响极坏，导致销售任务无法完成。为什么不对生产、供应部门进行硬性考核？
会议不欢而散，这次绩效考核计划也被搁浅。李某很郁闷，公司制定考核指标，就是为了激励大家、让大家争取创造更高的销售额，为什么就推行不下去呢？
在现实中我们可以发现很多和上述案例相似的实例，笔者也曾遇到过类似的问题，如设计得很好的绩效考核办法，在推行过程中往往得不到员工的积极响应，甚至部门经理也带头反对。企业投入很多的精力进行绩效管理的尝试，人力资源从业者试图通过各种途径引进最新的绩效考核方式，绞尽脑汁设计完善的考核指标，收集大量数据获取最科学的考核标准。但是，到最后的结果是，设计了一大堆精美缜密的表格，绩效考核沦为“填卷子”，要么在推行过程中得不到员工的积极响应无法推行，要么流于形式失去实际意义。
我们常常陷入认识的误区
是什么导致类似问题的出现，让绩效管理成为食之无味、弃之可惜的“鸡肋”呢？其实，如果我们仔细观察文中的案例，就不难发现，李某绩效管理思想的错误正是导致绩效考核工作流于形式的根源，要使绩效考核真正落到实处，不仅仅是方式方法的问题，关键是认识的问题。
正确的观念是引导我们通向正确管理之路的航标。现实的绩效管理当中，往往存在以下误区，如同茂密丛林里一道道的雾障，阻碍着我们接近绩效管理的真相。
误区一：错把考核结果的运用当作目的。纵观很多企业的绩效考核，都是和员工的奖金、工资增长、职务晋升等紧密相连的，久而久之，就形成了“考核就是发奖金”的思想意识。诚然，绩效考核结果在薪酬管理、人员配置、培训开发等方面都有非常重要的作用。但是，这些都只是绩效考核结果的运用，而不是目的。如果绩效考核体系缺乏公平、公正性，那么，上述各个环节工作都会受到影响，从而使绩效考核无法推行。
误区二：绩效考核就是挑员工毛病。不少企业认为，员工的绩效是可以不断改进的，所以任何员工都存在或多或少的不足。人力资源管理的工作职责就是要把员工的问题找出来，发现问题，解决问题。结果往往是一味的挑员工的毛病，给员工找“茬”，忽视
了员工的进步和成绩，即使努力工作的员工也得不到好的评价，形成“多干不如少干、少干少出问题”的思想，严重影响了绩效管理的推进。
误区三：为了考核而进行考核。绩效管理需要和企业战略规划相结合，通过一定的方式提升员工技能，进而提升组织的绩效。绩效考核本身并不能直接改善组织绩效，作用于企业战略。而是需要通过每个员工的技能提升和改善，最终完成企业目标。
误区四：过分追求绩效体系的完美。企业管理层和人力资源部门往往会陷入过分追求完美绩效体系的误区，追求绩效表格的规范性和完整性，追求绩效工具和绩效方法的先进性，追求绩效考核流程的规范性等，希望考核面面俱到，尽善尽美。结果往往是陷入技术细节的泥潭无法自拔，一叶障目，不见森林，反而忽略了绩效考核的真正意义。
所以，笔者认为，如果要顺利实施绩效管理，就要消除对绩效管理错误的认识。转变观念，采取善意绩效管理，以提升员工能力为根本，这样才能达到员工与企业的共同进步。
善意管理让绩效回归实质
绩效管理作为一种管理思想和方法论，其根本目的是通过促进员工能力的持续提升，从而实现组织绩效的改善，最终实现企业战略目标。绩效管理的实质就是提升员工的能力，只有员工能力得到改善，组织的绩效才能提高，企业的利润才能增加。
“善意绩效管理”就是将善意管理引入到绩效管理中，强调以提升员工能力为根本，不以惩罚员工为目的，采取对员工有益、对部门管理者有益的绩效管理方法。建立对自己有益也对他人和组织有益的管理制度，企业为员工着想，员工同样会知恩图报，为企业甘心付出，这样绩效管理就可以顺利实施。
那么，什么样的绩效管理才能称得上是善意绩效管理呢？善意绩效管理具有以下特点：
首先，所有的绩效考核措施，都是善意的。“善意”突出了我们实施绩效考核的目的是为了帮助员工和主管，提升员工的能力，进而提升部门的绩效，方便主管的管理。帮助员工弥补缺陷，提升能力。
其次，绩效考核指标具有利他性。在实际操作中，管理者往往会过分注重企业的利益，而忽视或者“牺牲”员工的利益。善意绩效管理要求在注重企业利益的同时，必须有利于员工，有利于部门，这样才有利于激励员工、提升绩效。
再次，沟通目标在前，考核奖惩在后。要先向主管和员工做好沟通，根据每个人的工作性质和能力的不同，共同确定能力提升目标，让其知道努力的方向，然后再进行考核，寻找差距。绩效考核结果的奖惩要建立在能力提升的基础上，而不是单纯地以考核成绩的高低而论。
最后，强调为员工提供技能培训的重要性。善意绩效管理要求我们必须做好绩效反馈，并根据反馈结果，结合员工、部门主管共同制定绩效改进计划。但是，这些还远远不够，对于绩效改进计划，公司必须提供必要的支持手段来提升员工技能，通过组织专项培训、部门主管指导等方式，将员工能力的改善作为绩效管理的重要内容。
彼得·德鲁克在《管理的实践》中说，“对绩效评估而言，最重要的是分析能力，但采用的衡量方式必须有助于自我控制，而不是从外部或任由上级滥用衡量方式来控制员工、支配员工。由于企业经常违反这个原则，因此绩效评估往往是管理工作中最弱的一环。只要企业继续滥用绩效评估、把衡量标准当作控制的工具，绩效评估始终都会是管理者工作中最弱的环节。”由此可见，绩效管理不是为了控制员工、惩罚员工，让其紧张、让其听从，而是为了分析员工的能力、改善员工的绩效。
“能”为用人之本，能之于人，好比根之于木，刃之于器，水之于源。如果把企业比作大海，员工能力之河的大小决定了能对组织付出贡献的多少。强调善意绩效管理，就是要让绩效回归实质，着眼于员工的能力，以能为本，持续提升员工能力，创造企业和员工的“多赢”。
绩效管理就像是蒙娜丽莎的微笑，你可以把她看得很复杂、很神秘。薪酬、绩效、招聘、岗位评价等无论哪一个模块的书籍专著都可以说是汗牛充栋，数不胜数，人力资源从业者穷其毕生精力也未必能够研究透彻。当然，你也可以把她看得很简单、很透亮，管理是一门实践的艺术，一切的管理理论都是来源于实践、服务于实践的。能在万千剑影中撇清幻象、直击本源，才是人力资源管理者的至高境界。
文/柴玄阳
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